Nada cambia a menos que cambie el comportamiento de las personas. Por supuesto, la transformación digital requiere que las empresas actualicen los sistemas y se aseguren de que las personas tengan las herramientas adecuadas y sepan cómo usarlas. Pero esas inversiones solo conducen a la transformación si van acompañadas de un trabajo serio para ayudar a las personas a adoptar y usar esa tecnología de formas significativamente diferentes. De lo contrario, reemplaza las máquinas de fax con correo electrónico, el correo electrónico con Slack, Slack con mensajes transmitidos neurológicamente (¡algún día!), Pero aún así se perpetúan los problemas del pasado. Como señala el CEO de Oracle, Safra Catz, “Lo difícil de estas transformaciones no es la tecnología. Es la sociología “.
¿Cómo fomenta y permite que grupos distribuidos de personas aprovechen al máximo las nuevas tecnologías digitales? Consideremos un estudio de caso de cómo DBS Bank en Singapur logró la transición a un trabajo remoto más distribuido durante los últimos dos años. [Disclosure: Scott’s firm, Innosight, has provided advisory services to DBS in the past. And Paul is currently an Advisor to DBS.] Este caso sugiere tres tácticas clave para permitir una transformación digital exitosa: usar la tecnología para hacer desaparecer la tecnología, moldear activamente el comportamiento diario y reforzar sistemáticamente los cambios de comportamiento deseados.
1) Utilizar la tecnología para hacer desaparecer la tecnología.
Paul se desempeñó como director de datos y transformación de DBS Bank en Singapur durante más de una década. Dirigió un equipo llamado “Futuro del trabajo” que ayuda a acelerar la innovación e impulsar la adopción de tecnología en la fuerza laboral.
El equipo busca utilizar la tecnología para crear experiencias humanas sin fricciones, donde la tecnología en sí desaparece en un segundo plano. Como la mayoría de los bancos, DBS es muy consciente de la seguridad. El aumento de personas que trabajan desde casa a raíz de la pandemia Covid-19 ha traído nuevos riesgos de seguridad, como la posibilidad de que los malos actores tomen fotos de las pantallas con mayor facilidad, por poner un ejemplo. Debido a estas preocupaciones, DBS no permitió que la mayoría de los empleados tuvieran acceso a sistemas sensibles desde casa antes de la pandemia. Pero con la creciente necesidad de trabajo remoto, DBS ahora utiliza nuevas técnicas, algunas de las cuales fueron creadas originalmente para combatir el fraude con tarjetas de crédito, para mejorar la seguridad del trabajo remoto, sin comprometer la experiencia del usuario. Por ejemplo, DBS ahora coloca una “marca de agua digital” o un patrón único en la pantalla de cada usuario. Utiliza inteligencia artificial sofisticada para detectar comportamientos inusuales de los empleados y ha simplificado drásticamente la experiencia de autenticación de dos factores necesaria para acceder a los sistemas internos. Estas tecnologías de fondo en gran parte invisibles permiten a los empleados disfrutar del mismo acceso a herramientas habilitadoras e información confidencial, dondequiera que se encuentren.
Otro desafío provocado por el aumento del trabajo remoto es controlar el sentimiento de los empleados sin tanta interacción cara a cara. Para abordar este problema, el equipo de Future of Work ha creado un modelo que utiliza algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para detectar señales débiles de insatisfacción de los empleados en comentarios cualitativos en encuestas de experiencia periódicas. El modelo evalúa el sentimiento de los empleados y categoriza y resalta patrones en comentarios cualitativos. Cuenta con un panel de control para que cualquier departamento o equipo pueda ver el análisis de opiniones y las tendencias en todas las categorías o profundizar en los comentarios palabra por palabra. Este enfoque permite a los líderes tener una visión detallada de lo que necesita más atención.
Un último ejemplo implica el uso de la tecnología para identificar las herramientas internas que no cumplen con las expectativas de los empleados. A medida que los empleados trabajan de una manera más híbrida, necesitan una gama más amplia de herramientas digitales que les ayuden a realizar las tareas laborales básicas. DBS tiene más de 200 aplicaciones que los empleados pueden usar para realizar tareas comunes que van desde procesar solicitudes de tarjetas de crédito hasta completar revisiones de desempeño en línea. Así como los consumidores califican los juegos y las herramientas de productividad en la popular App Store de Apple, los empleados de DBS califican sus aplicaciones internas. Para cualquier aplicación que tenga más de 100 usuarios y menos de una calificación de cuatro estrellas (de cinco estrellas), el propietario de la aplicación debe abordar los desafíos identificados. Por ejemplo, una aplicación rastrea la cantidad de veces que los empleados abren comunicaciones corporativas oficiales para medir su efectividad. Una calificación baja en la tienda de aplicaciones generó problemas de usabilidad significativos, como fallas frecuentes y una interfaz confusa. El equipo actualizó la aplicación e introdujo el entrenamiento, aumentando la puntuación muy por encima de las 4 estrellas.
2) Dar forma activamente al comportamiento del día a día.
En nuestro libro Comer, dormir, innovar (también en coautoría de los colegas de Scott en Innosight, Natalie Painchaud y Andy Parker), notamos que una barrera importante para el cambio de comportamiento en las organizaciones es la inercia de las viejas formas de hacer las cosas. Los procesos pasados diseñados para un mundo analógico pueden entrar en conflicto con las tecnologías digitales, lo que lleva a la duplicación de esfuerzos y a una frustración significativa de los empleados.
DBS tiene un mecanismo para lidiar con este problema llamado Kiasu Comité. Kiasu es una jerga local en Singapur, similar a la idea del miedo a perderse algo (cuando la gente irrumpió en los supermercados al principio de la pandemia para acumular papeles de trabajadores, los lugareños decían: “¿Por qué tan kiasu?”). El jefe de Legal y Cumplimiento preside el Comité Kiasu, que toma la forma de una sala de tribunal simulada donde cualquier empleado puede “demandar” al propietario de una política o proceso que, en su opinión, se interpone en el camino hacia la realización del trabajo. Una combinación de empleados de distintos niveles actúa como “jurado”, deliberando colectivamente sobre si se debe realizar un cambio. Una de las primeras decisiones fue eliminar la necesidad de firmas físicas para aprobar una propuesta. El enfoque causó un gran revuelo en la empresa y les dio a los empleados de DBS la confianza de que sus problemas serían escuchados y tratados.
El equipo de Futuro del trabajo también se ha centrado en abordar los nuevos problemas que surgieron con el aumento del trabajo remoto, como la “decadencia cultural” que se produce cuando la conectividad y la comunidad se deterioran debido a factores que van desde los obvios (la falta de capacidad para sostener reuniones informales) a otras más sutiles (la falta de amortiguadores entre reuniones que inhiben la conexión humana informal).
La dislocación digital puede impulsar la decadencia cultural al limitar las oportunidades para enseñar normas a nuevos miembros formalmente o, lo que es más importante, para reforzar creencias y suposiciones compartidas de manera sutil. Por ejemplo, los recién llegados no pueden ver rituales no declarados y de larga data, como la forma en que las personas se arreglan alrededor de las mesas durante las reuniones, u observar qué temas de conversación fluyen naturalmente en el pasillo y cuáles se evitan.
DBS ha desarrollado rituales específicos para abordar la decadencia cultural. Por ejemplo, ahora ofrece una experiencia formal de incorporación multimedia para nuevos empleados. La idea es ser muy intencional sobre cómo DBS enseña los elementos clave de su transformación cultural a los nuevos empleados. El ritual se basa en un “muro de transformación” físico que DBS tenía en su sede que proporciona una visión general visual con los aspectos más destacados año tras año de su transformación. El viaje de incorporación combina una versión digital de esta historia con un conjunto de debates seleccionados con los líderes de DBS. Eso no solo proporciona una imagen más completa de la transformación de DBS, sino que permite a los nuevos empleados “conocer” rápidamente a una variedad de líderes en el banco.
Otro ejemplo es el “registro de la reunión”. Partiendo de los principios de desarrollo ágil, al comienzo de las reuniones, DBS pide a las personas que elijan un número del 1 al 10 que describa su estado de ánimo. Cualquiera que no dé un 7 u 8 tiene que explicar por qué. Otro enfoque es preguntar a las personas al comienzo de las reuniones qué porcentaje de los presentes están en la reunión o preguntar: “¿Hay algo que le impida estar completamente presente en esta reunión?” creando oportunidades para que las personas compartan factores humanizantes que fomentan la empatía del equipo. Algunos departamentos amplían el ritual de las reuniones con aplicaciones sencillas para realizar un seguimiento y calibrar los datos con regularidad.
El Comité Kiasu, la ceremonia de incorporación virtual y el registro de la reunión son ejemplos de lo que llamamos Frijoles, abreviatura de habilitadores de comportamiento, artefactos y empujones. Combinan un habilitador de comportamiento formal (como una lista de verificación o un ritual) y artefactos y empujones informales (como un recordatorio visual) para impulsar el cambio de comportamiento. Nuestro artículo “Rompiendo las barreras a la innovación” proporciona una guía paso a paso sobre cómo crear BEAN.
3) Reforzar sistemáticamente el cambio de comportamiento deseado.
Como cualquier programa de mejora basado en datos, el equipo de Future of Work ha enfrentado su desafío. Por ejemplo, era natural que los propietarios de aplicaciones respondieran a las calificaciones bajas poniéndose a la defensiva, desafiando la validez de los datos, tratando de ocultar malas noticias o incluso jugando con el sistema enviando críticas positivas anónimas.
Los enfoques que tienen el potencial de dar una voz más fuerte a grupos más amplios de empleados solo funcionan si existen mecanismos de refuerzo para escuchar esas voces con claridad y actuar en función de lo que están diciendo. En términos más generales, gestionar el lado humano de la transformación digital requiere trabajar para reforzar sistemáticamente el cambio de comportamiento deseado.
Para el esfuerzo del futuro del trabajo, eso comienza con la conexión con un esfuerzo general en DBS para tener un cuadro de mando integral que mida y gestione sus esfuerzos de transformación. DBS también modificó los incentivos para respaldar sus esfuerzos generales de transformación digital. Por ejemplo, el uso y la calificación de una aplicación digital en particular impacta directamente en la calificación de desempeño y la bonificación del líder de DBS responsable de esa aplicación.
Además, DBS creó un nuevo sistema de gobierno relacionado específicamente con la experiencia del empleado. El “Employee Journey Council”, presidido por altos ejecutivos clave, analiza los problemas identificados por los empleados, como la capacidad de respuesta del equipo de TI interno y la carga del trabajo remoto. Luego, el consejo interviene para mejorar la experiencia de los empleados. Para las aplicaciones que no alcanzan su umbral objetivo, por ejemplo, el consejo examina el progreso frente a un plan de mejora identificado. DBS planea impulsar este mecanismo de gobernanza más abajo en la organización para aumentar aún más la responsabilidad.
DBS rastrea y mide cuidadosamente el progreso en sus transformaciones digitales. El porcentaje de empleados que dijeron estar totalmente de acuerdo con la afirmación de que las herramientas digitales mejoraron su productividad aumentó del 78% en 2019 al 84% en 2021. El sentimiento positivo medido con el tablero mencionado anteriormente ha aumentado en un 35%. Y, específicamente para el trabajo híbrido, una encuesta con tira reactiva de septiembre de 2021 encontró que el 92% de los empleados dijeron estar satisfechos con la tecnología que les ayuda a trabajar de forma remota.
Si bien el viaje no ha sido fácil para DBS, los rápidos avances en inteligencia artificial y la disponibilidad de soluciones de código abierto han simplificado significativamente la capacidad de crear modelos y herramientas de back-end para reducir las barreras a la transformación digital. Seguir las tácticas de este artículo ha facilitado la transición de DBS al trabajo híbrido y ha ayudado a que DBS continúe ganando elogios habituales. Los líderes de otras organizaciones pueden acelerar de manera similar sus propios esfuerzos de transformación digital mediante el uso de la tecnología para hacer que la tecnología desaparezca, moldeando activamente el comportamiento del día a día y reforzando sistemáticamente el cambio de comportamiento. La recompensa en formas de mayor compromiso y productividad mejorada bien vale la pena.