7 lecciones sobre precios dinámicos (Cortesía de Bruce Springsteen)

Algunos fanáticos se indignaron cuando el hombre del pueblo Bruce Springsteen cobró más de $5,000 por asiento para su próximo concierto. Los altos precios fueron el resultado de un sistema de precios dinámico, en el que los precios se ajustan al alza en respuesta a la fuerte demanda. Esta controversia ilustra siete lecciones que los gerentes deben tener en cuenta al ajustar los precios, incluida la necesidad de comunicaciones claras, la expectativa de los clientes de mucho tiempo de que merecen un descuento y el hecho de que los precios altos aumentarán las expectativas sobre la calidad y el servicio.

Bruce Springsteen recientemente provocó un gran revuelo al utilizar precios dinámicos para las entradas de su gira de conciertos de 2023 en Estados Unidos. La fijación dinámica de precios es la estrategia de ajustar constantemente los precios en respuesta a la demanda, una práctica a la que los consumidores están acostumbrados cuando compran boletos de avión y reservan hoteles. En los últimos años, los equipos deportivos han comenzado a usar la técnica, y Ticketmaster ahora ofrece a los artistas musicales la opción de usarla también para las entradas de conciertos. Como resultado de la decisión de Springsteen de permitir que Ticketmaster usara precios dinámicos, las entradas para algunos de sus espectáculos supuestamente subieron a más de $5,000.

Los fanáticos estaban molestos porque Springsteen, un defensor de la clase trabajadora desde hace mucho tiempo, estaba cobrando precios tan altos. Algunos lo acusaron de estafa. La controversia en torno a la nueva estrategia de precios de Springsteen tiene varias lecciones para los negocios más allá de la industria de la música. Aquí hay siete:

1. Los clientes no quieren ser sorprendidos por los precios.

Antes de la fecha de puesta a la venta, no se habían dado pistas sobre la extensión de los precios dinámicos que se utilizarían ni sobre la magnitud de los precios. Esto fue inesperado y causó indignación.

La lección de eso es clara: las empresas deben explicar claramente una nueva estrategia de precios a los clientes antes de la implementación. Después del alboroto inicial, Ticketmaster informó que solo el 11,2% de los boletos tenían precios dinámicos y el resto se vendía a precios fijos, con un precio promedio por debajo de $300. Solo el 1.3% de los boletos vendidos superó los $1,000. Esto no es atroz: si Springsteen y su equipo hubieran estado tan inclinados, cada boleto de concierto podría haber tenido un precio dinámico. Pero el hecho de no comunicar esta estrategia por adelantado dejó a los fanáticos confundidos y molestos.

2. No tenga miedo de desafiar los mitos de los precios.

Rutinariamente escucho una variedad de dictámenes sin fundamento de los gerentes sobre por qué no se pueden modificar sus precios, como “no podemos aumentar nuestros precios por encima de cierto competidor”.

En lugar de seguir este tipo de misivas de memoria, es crucial retroceder y preguntar: ¿Es esto realmente cierto? En este caso, el mito imperante podría ser: si te consideran amigo de la clase trabajadora, debes fijar precios igualitarios. ¿Pero es eso realmente cierto? Otras luminarias socialmente progresistas no se han sentido así. Los precios de la gira del libro de Michelle Obama en 2019 alcanzaron los $4200 y los asientos de la cuarta fila para el evento “Una noche con los Clinton” en Seattle fueron de $829. El interés en el próximo concierto de Springsteen fue tan alto que un promotor de Filadelfia afirmó que estaba “experimentando la mayor demanda de entradas en la historia de la música de Filadelfia”. ¿Se requiere que The Boss establezca precios que estén drásticamente por debajo de lo que el mercado pagará por todos los asientos, incluso los mejores? No lo creo.

Y recuerde, para cada concierto, los especuladores compran una cantidad significativa de boletos, así como los fanáticos que compran “extras” para revenderlos y obtener una ganancia; cuando los artistas suben los precios, la justificación económica es que gran parte de las ganancias que obtienen irían a parar a revendedores, no a fans. Una encuesta de los asistentes a un concierto de Springsteen en octubre de 2002 reveló que se revendieron el 28,1% de las entradas, con un margen de beneficio medio del 240%. Entonces, desafiar estos mitos puede tener sentido, si se implementa correctamente.

3. No está obligado a ofrecer precios bajos a clientes leales.

Una de las quejas sobre los precios de Springsteen es que estaba explotando a los fanáticos de toda la vida, que han estado pagando para asistir a sus espectáculos desde la década de 1970. Es natural estar agradecido con los clientes de larga data. Solo recuerde que compraron por interés propio, no por caridad, y no necesariamente se les debe un descuento de por vida. En giras anteriores, los fanáticos obtuvieron un trato fantástico porque, por alguna razón, Springsteen prefirió cotizar todas las entradas por debajo del valor de mercado. En mi experiencia, he visto a Springsteen en concierto aproximadamente 40 veces, y sí, compré boletos para sus shows de 2023, sus enérgicas actuaciones han producido el mayor valor dólar por dólar en la historia de los conciertos.

Sin embargo, para las empresas que valoran bienes o servicios que se compran con más frecuencia que las entradas para conciertos, cuando implementan un aumento de precio pronunciado, recomiendo hacer una transición lenta de los clientes existentes cuando sea posible. En lugar de aumentar los precios de inmediato, hágales saber que, como VIP, el impulso se implementará gradualmente durante un período de tiempo más largo. Esto evita el impacto de la etiqueta y transmite aprecio.

4. Los precios bajos pueden devaluar un producto.

El historial de Springsteen de cobrar precios por debajo del mercado condicionó a los fanáticos a esperarlos. Esto ilustra los peligros de extender los descuentos.

A menudo, las empresas emergentes me preguntan si deberían extender grandes descuentos a los clientes iniciales, porque como empresas emergentes, estas empresas tienden a estar contentas con solo tener algunos clientes iniciales. Les insto a que procedan con cautela. No defender el valor de su producto mediante descuentos para obtener ventas anticipadas puede ser problemático cuando llega el momento de concentrarse en las ganancias.

5. Sea consciente de las expectativas que acompañan a un precio alto.

Springsteen hizo un espectáculo de Broadway en 2017 y generó un alboroto similar al cobrar $ 850 por los asientos más deseables. El programa obtuvo elogios de la crítica (incluido ganar un premio Tony) que justificó el precio. Dicho esto, con un precio de $5,000 asociado con la próxima gira, las expectativas serán altas. El hábito de Springsteen de comenzar las giras tocando una cantidad significativa de material nuevo puede ser desagradable para los fanáticos que vinieron por sus éxitos de los años 70 y 80, y si no están contentos, es probable que transmitan su disgusto en las redes sociales. . Incluso si el rumor que rodea a los conciertos es débil, la belleza del precio y el valor es que es sencillo cambiar ambos.

Ya hay rumores de que las fechas de principios de 2023 de Springsteen serán seguidas por una gira por estadios a partir del próximo agosto. Si la gira de primavera no cumple con las expectativas de los fanáticos, Springsteen podría bajar los precios y concentrarse en sus “grandes éxitos” para las fechas del estadio.

6. Es probable que la disposición a pagar declarada no sea precisa.

En un esfuerzo por determinar un precio óptimo, las técnicas de investigación de mercado, como un análisis de Van Westendorp, hacen preguntas a los participantes de la encuesta sobre su disposición a pagar. Conozco a varias personas que realmente pagaron más de $1,000 por un boleto para las próximas fechas de Springsteen. Dado que esta cantidad estaba tan fuera de su norma esperada, nunca la habrían declarado en una encuesta. Al menos para estos clientes acérrimos, sus respuestas a este tipo de preguntas sobre precios de “cuánto” subestimarían su verdadera disposición a pagar. Es un ejemplo de cómo la investigación de mercado no siempre refleja la realidad.

7. Tu beneficio no es asunto de tus clientes.

Algunos han argumentado que, dado que Springsteen vendió recientemente su catálogo por aproximadamente $550 millones, es rico y no debería cobrar precios elevados. De manera similar, muchos de mis clientes B2B temen cobrar precios que capturan el valor de sus productos porque el aumento de las ganancias se reflejará en su informe anual de ingresos. Temen que esto moleste a sus clientes y los lleve a presionar por descuentos. Aquí es cuando debe decir con confianza: “si puede encontrar un mejor valor, tómelo”. Incluso si usted es una empresa que cotiza en bolsa y se conocen sus ganancias saludables, los clientes comprarán siempre que el precio de un producto sea proporcional a su valor.

El aumento de precios rara vez es un evento sin fricciones en el que los clientes están de acuerdo fácilmente. Es inevitable que algunos se quejen y posiblemente no compren. En tales casos, lo más importante en lo que los productores deben centrarse es en asegurarse de que el precio esté respaldado por el valor. Si la estrategia de fijación de precios de Springsteen se considera un éxito o no, dependerá de que realice un gran concierto de “valió la pena el precio”. Dada su trayectoria de innovación y dedicación a la perfección, mi dinero está en Bruce.

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