Si bien muchas personas han languidecido durante la pandemia de Covid-19, otras han sentido un estado más complicado llamado ambivalencia emocional: la experiencia simultánea de emociones positivas y negativas sobre algo. Es lo que pensamos que está “desgarrado”. Por ejemplo, muchas personas se sienten en conflicto por regresar a la oficina. Para otros, se nota cuando consideran cómo se sienten realmente cuando un colega les pregunta: “¿Cómo estás?” en una reunión de Zoom. A medida que continuamos en otra fase de esta pandemia prolongada y la incertidumbre que la define, muchos empleados están experimentando algunas de las emociones más complejas de sus vidas.
Pero cómo se sienten los empleados por dentro no siempre está alineado con lo que comparten con los demás. Las personas a menudo dudan en compartir sus emociones ambivalentes con sus colegas, por temor a manchar el estado de ánimo o parecer emocionalmente vulnerables, como si no lo tuvieran todo junto. Desafortunadamente, esos temores no son del todo injustificados. En situaciones competitivas, las personas a menudo valoran la decisión y la asertividad. Compartir la ambivalencia emocional puede indicar lo contrario y hacer que otros se aprovechen. Muchos líderes piensan que ser positivo es el mejor y más seguro enfoque para expresar emociones en el trabajo. La felicidad transmite confianza y competencia, y a las personas les gusta estar cerca de otras personas positivas y felices.
Pero la investigación emergente sugiere que ser un líder implacablemente positivo puede no ser el mejor enfoque. Por ejemplo, compartir la ambivalencia emocional en las relaciones cooperativas puede desbloquear el tipo de resolución de problemas que mejora la situación de todos. Hablamos con un gerente de una compañía Fortune 500 que describió lo reconfortante que era que su director gerente compartiera abiertamente sus propios sentimientos ambivalentes acerca de regresar a la oficina. Esta transparencia en torno a emociones encontradas los inspiró a ser creativos y desarrollar planes flexibles que pudieran funcionar para ellos, su equipo y la empresa.
Los sentimientos de este gerente no son sorprendentes, ya que la evidencia sugiere que experimentar la ambivalencia emocional puede hacer que las personas sean más creativas, receptivas a los consejos y adaptables. Por otro lado, promover culturas de felicidad a través de la presión social para no experimentar emociones negativas puede en realidad promover la rumia y la soledad y reducir el bienestar de las personas que experimentan estados emocionales negativos.
Durante los últimos dos años, hemos estado rastreando el surgimiento y desarrollo de varios grupos de Instagram que se enfocan en el apoyo social para grupos específicos como las madres trabajadoras. A través de este proyecto de investigación en curso, estamos descubriendo que los grupos pueden variar en tono emocional (por ejemplo, positivo frente a emocionalmente ambivalente) y que los grupos con un tono emocionalmente ambivalente pueden ser una poderosa fuente de bienestar frente a las dificultades. Específicamente, al usar software de análisis de texto para analizar publicaciones y respuestas, hemos descubierto que las publicaciones codificadas por el software como expresión de ambivalencia emocional están asociadas con niveles más altos de participación positiva, conocimiento y enfoque en el presente. Ahora estamos investigando si estas expresiones públicas de emociones encontradas, por parte de líderes de grupo y miembros, modelan un comportamiento auténtico y consciente, lo que les permite a los miembros superar mejor las olas de desafíos y dificultades de la vida.
A medida que las organizaciones desarrollan formas de trabajo que consideran mejor las necesidades colectivas de nuestra sociedad, es fundamental que los líderes adapten y desarrollen expectativas, estructuras y sistemas de recompensa de manera que apoyen las vidas emocionales cada vez más complejas de los empleados. Basándonos en los conocimientos colectivos de nuestra investigación anterior y en curso, ofrecemos seis lecciones fundamentales de liderazgo para fomentar la ambivalencia emocional y aprovechar sus beneficios a medida que establecemos una “nueva normalidad” en la segunda mitad de 2021.
Cultiva la experiencia de la ambivalencia emocional.
Ante la incertidumbre sobre el futuro, es posible que muchos empleados ya hayan cultivado la ambivalencia emocional como cobertura emocional para proteger sus sentimientos frente a contratiempos y obstáculos. Nuestra investigación sugiere que la ambivalencia emocional también puede hacer que las personas sean más adaptables porque les ayuda a pensar en las cosas de una manera más flexible, lo que les permite idear formas alternativas de abordar los problemas.
Los líderes pueden utilizar un enfoque inspirado en entrevistas motivacionales para ayudar a los empleados a explorar los lados positivos y negativos de un problema. En reuniones individuales, haga preguntas orientadoras para sacar a la luz las emociones encontradas de los empleados a fin de alimentar el pensamiento flexible. Por ejemplo, “Frances, dime una cosa que te entusiasme con respecto al lanzamiento y una cosa que te ponga nerviosa”.
Demuestre que las emociones encontradas están bien.
Aunque los líderes pueden estar inclinados a ayudar a los empleados a resolver su ambivalencia y volverse más positivos, una práctica más efectiva es ayudarlos a etiquetar su ambivalencia emocional para cosechar sus beneficios. Esto muestra a los empleados que sentir y mostrar emociones encontradas es una reacción aceptada y apreciada a los eventos que tienen lugar en el trabajo y en la vida y no es algo de lo que sentirse avergonzado. Escuche de manera empática, sin prejuicios y respetuosa; esto no solo hace que los empleados sean más conscientes de su ambivalencia, sino también más tolerantes con ella. También puede hacer esto simplemente a través de expresiones faciales receptivas, lenguaje corporal y tono vocal, que pueden reforzar el valor de las reacciones ambivalentes y ayudar a evitar la positividad tóxica.
Modele auténticamente la ambivalencia emocional.
Los estudios académicos muestran que la similitud emocional puede amortiguar la respuesta de estrés de las personas a las amenazas percibidas. Esto sugiere que responder a la ambivalencia emocional de los empleados compartiendo sus propias experiencias con ella puede ser eficaz para reducir las respuestas al estrés de sus empleados. Además, modelar la ambivalencia emocional puede ayudar a los empleados a verte como un ser humano y relacionarse y evitar que se sientan “ajenos”. El difunto Arne M. Sorenson, ex presidente y director ejecutivo de Marriott, demostró la eficacia de modelar la ambivalencia emocional cuando entregó un mensaje de tristeza y esperanza simultáneas a los asociados de Marriott en medio de la pandemia.
Además de los discursos, los líderes también pueden normalizar la ambivalencia emocional modelándola en reuniones de rutina. Esto puede ayudar a los empleados a sentirse vistos, afirmados, conectados y menos solos. Tenga cuidado de no llevarlo demasiado lejos: si los empleados no se sienten emocionalmente ambivalentes y dependen en gran medida del líder para obtener recursos materiales, compartir la ambivalencia puede indicar imprevisibilidad y, por lo tanto, reducir el compromiso de los empleados con las tareas.
Utilice el simbolismo cultural.
El simbolismo cultural sobre la ambivalencia emocional se puede transmitir tanto a través de historias organizativas como del espacio físico. Por ejemplo, el gerente de Fortune 500 con el que hablamos describió la solución flexible que se le ocurrió a su grupo con respecto a su regreso a la oficina que había resultado de que él y su director gerente se sintieran desgarrados. Capturar y volver a contar una historia como esta como un punto de inflexión en la narrativa organizacional puede ayudar a preservar la ambivalencia como valor cultural.
Los líderes pueden promover la ambivalencia en los espacios físicos mediante el uso de obras de arte y música que provoquen respuestas emocionales mixtas. Por ejemplo, pueden usar pares de imágenes contradictorias que muestren una imagen positiva junto a una imagen negativa y reproducir música con señales mixtas de felicidad (rápido-menor) y tristeza (lento-mayor).
Estructurar las interacciones para la ambivalencia emocional.
Si bien los pasos establecidos hasta ahora pueden ayudar a eliminar las barreras psicológicas y culturales a la ambivalencia, al mismo tiempo, los líderes deben ajustar la estructura de su organización para desarrollar un entorno ambivalente. Por ejemplo, para alentar a los empleados a experimentar y compartir su ambivalencia emocional en primer lugar, los líderes pueden estructurar el trabajo de manera interdependiente, facilitando un mayor esfuerzo colectivo entre los miembros del grupo y motivándolos a prestar mayor atención a las señales sociales y emocionales de los demás (en lugar de concentrarse predominantemente sobre sí mismos). Los países culturalmente interdependientes donde los individuos piensan que trabajan juntos hacia un objetivo común y compartido tienden a expresar más ambivalencia emocional. Las organizaciones pueden replicar esto fomentando un sentido de interdependencia entre líderes y empleados.
Además, para aprovechar los beneficios y disminuir el costo de compartir la ambivalencia emocional, los líderes también pueden aplanar la jerarquía. Según la investigación, cuando la ambivalencia se comparte en el contexto de relaciones laborales igualitarias, invita a otros al proceso de resolución de problemas para que todos se sientan mejor, siempre que las relaciones sean cooperativas. De hecho, los terapeutas que utilizan el enfoque de entrevistas motivacionales han utilizado una técnica similar durante décadas, fomentando relaciones auténticas y no jerárquicas con los clientes (“el cliente es el experto en sí mismo”) y luego provocando ambivalencia emocional en ellos para motivar el cambio y el crecimiento.
Refuerce el valor de la ambivalencia emocional con sistemas de recompensa justos.
Para que cualquiera de estos cambios dure en su organización, debe ajustar los sistemas de recompensa. Las empresas a menudo recompensan las cualidades que son contrarias a la ambivalencia emocional: confianza, optimismo, positividad y certeza. La medida de un buen líder en los EE. UU. Es ser “una fuerza”, una “voz dominante” y un “campeón poderoso”, y el prototipo de liderazgo a menudo se asocia con expresar positividad.
Estos sistemas de recompensa pueden resultar contraproducentes en la era de la pandemia. Será necesario establecer sistemas para garantizar que los sesgos de percepción que penalizan a los empleados por su ambivalencia emocional (por ejemplo, porque carecen de asertividad) se eliminen de los sistemas de contratación y evaluación del desempeño subjetivo. Por ejemplo, herramientas como BrightHire permiten que los equipos de contratación documenten sus conversaciones con los candidatos, retrocedan y revisen las entrevistas, las compartan con otros y obtengan opiniones de diversos puntos de vista antes de tomar decisiones.
Aunque se necesita más trabajo en esta área, un efecto secundario de hacer esto puede ser la eliminación de algunas barreras para las mujeres líderes, ya que las mujeres pueden ser más propensas a representaciones emocionales complejas de experiencias, considerando que están socializadas para prestar atención a las señales sociales y reconocer y apreciar diferentes perspectivas más allá de las propias. De hecho, una encuesta reciente de líderes descubrió que las mujeres líderes eran significativamente más propensas que los líderes masculinos a informar que eran “alguien que a menudo siente emociones encontradas”. Al poner un freno a los sesgos perceptivos que favorecen las cualidades que son contrarias a la ambivalencia emocional, es posible que veamos a más mujeres ascender en la jerarquía, lo que puede ser beneficioso en situaciones de gestión de crisis.
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Las organizaciones que son cooperativas, interdependientes y relativamente igualitarias sientan las bases para aprovechar la ambivalencia emocional. Estos son los entornos en los que se ve como una invitación a colaborar y resolver problemas juntos. Es atractivo, inclusivo y democrático.
Al entrar en esta nueva fase de la pandemia, los líderes deben darse cuenta de que un enfoque incesante en impulsar la positividad puede no ser suficiente para mantener a los empleados comprometidos e incluso puede resultar alienante para aquellos que están despertando a la realidad de su propia ambivalencia emocional. Aunque las emociones positivas pueden conducir a un pensamiento positivo, lo que puede hacer que las personas se sientan mejor a corto plazo, décadas de investigación sugieren que también pueden redirigir la motivación de las personas para concentrarse en preservar el estado emocional positivo y socavar su motivación a largo plazo para cambiar y crecer. . La ambivalencia emocional puede ser incómoda, pero puede equipar mejor a su organización para responder y adaptarse con flexibilidad a nuestros tiempos complejos y cambiantes.