Alto ejecutivo de McKinsey quiere cambiar la forma en que opera la empresa

La reputación de McKinsey también enfrentó desafíos. En febrero, la compañía anunció que había llegado a un acuerdo de 573 millones de dólares por su trabajo anterior de asesoramiento al fabricante de OxyContin, Purdue Pharma LP, y a otros fabricantes de medicamentos para comercializar agresivamente analgésicos opioides. McKinsey no admitió haber actuado mal. La firma también fue objeto de escrutinio en los últimos años por su trabajo con algunos gobiernos extranjeros, incluido Arabia Saudita.

Sternfels, un veterano de 27 años en McKinsey que anteriormente se desempeñó efectivamente como director de operaciones de la empresa, ha dicho que se basará en los cambios que Sneader implementó para evitar futuros escándalos. En sus primeros meses en el trabajo, el Sr. Sternfels se embarcó en una gira de escucha, se reunió con más de 300 directores ejecutivos y habló con empleados de McKinsey en todo el mundo. La firma emplea a más de 30,000 personas, y Sternfels dijo que quiere hacer cambios en la forma en que opera McKinsey, acelerando la toma de decisiones y quitando énfasis en la permanencia de los empleados.

El ejecutivo de 52 años habló con The Wall Street Journal sobre su enfoque. Aquí hay extractos editados.

espanol: ¿Cuáles son algunas de sus primeras prioridades en el trabajo?

Sr. Sternfels: Me vienen a la mente tres palabras: valiente, inclusivo y más rápido.

Mientras pensamos en ayudar a los líderes de hoy, hay tantas fuerzas que han convergido. La tecnología se ha adoptado a un ritmo que nunca hemos visto; el cambio climático es el liderazgo de esta generación [challenge]; la geopolítica es probablemente tan incierta como 1946, 1989: tú eliges el momento. Y los mercados de talento están completamente invertidos; El 40% de las personas quiere cambiar de trabajo.

Lo que dicen nuestros clientes es que, como líderes, ninguno de ellos quiere perderse el momento. Entonces, mi objetivo es cómo tenemos el coraje de ayudarlos a hacer algo que normalmente no habrían hecho.

Lo inclusivo en realidad se trata de nosotros; hemos recorrido un largo camino en términos de la composición de nuestra firma, pero creo que solo hemos arañado la superficie.

Sobre ser más rápidos, el mundo nunca volverá a ralentizarse, y nuestros clientes exigen que nos movamos más rápido que ellos. Entonces, ¿cómo creamos un modelo que realmente pueda moverse más rápido?

espanol: En McKinsey, parece que los socios siempre manejaban sus propios feudos con relativa autonomía. Pero ahora estamos en un mundo donde los clientes en Nueva York y San Francisco se preocupan por lo que estás haciendo en el Medio Oriente. ¿Puede sobrevivir el modelo de asociación?

Sr. Sternfels: Creo que se puede. Los clientes exigen la mejor perspectiva absoluta sobre algo y no una perspectiva regional sobre algo. Entonces, de alguna manera, un modelo de asociación global, bien hecho, permite importar el método más conocido en cualquier parte del mundo. Hay diferencias sobre qué tipo de clientes debemos atender, en qué país debemos estar? Para que un modelo de asociación funcione, debe invertir realmente en compartir perspectivas y tener debates honestos, e involucrar a todos los socios en algunas de estas decisiones.

espanol: Su predecesor ayudó a supervisar sistemas y procesos para evaluar nuevos clientes o para evitar asumir cierto trabajo. ¿Cree que ese enfoque sigue siendo efectivo o se necesita algo diferente para evitar futuros escándalos?

Sr. Sternfels: Supongo que llego a esto con humildad: ¿Sabes lo que te deparará el futuro con certeza? No. Pero lo que diré es que no me uní a la firma ayer, y he estado con nosotros durante 27 años. En mi puesto anterior, que diseñaba e implementaba esos protocolos de riesgo y cliente con Kevin [Sneader]? Fui yo. Todo el mundo lo sabe internamente.

Puede tener un modelo delegado que empodere a las personas si tiene una sólida responsabilidad y cumplimiento. Así que hemos dado grandes pasos en la selección de clientes, donde ahora ejecutamos todo a través de un marco. Además de un proceso de selección, estamos sumando profesionales; contratamos a un nuevo director de cumplimiento. Así que no vamos hacia atrás. ¿Asegura que nunca tendremos escrutinio en el futuro? No puedo decirlo, pero siento que es una empresa que sigue evolucionando.

espanol: Cuando piensa en su propia carrera, ¿qué consejo resultó útil cuando asumió diferentes tareas en la empresa?

Sr. Sternfels: Ciertamente no ha sido un camino lineal. Creo que lo más importante para mí mientras pienso en los diferentes capítulos es una noción de cómo pasas de estar obsesionado con probarte a ti mismo a mejorar. Tal vez sea menos una función de lo que va a ser bueno para mi evaluación o promoción, y más, ¿qué quiero hacer como profesional?

Empecé en la costa oeste al comienzo del auge de las puntocom en los años 90, pero rápidamente me trasladé a Sudáfrica. Fue una experiencia maravillosa para mí, trabajar con personas de diferentes orígenes. El consejo de la mayoría de la gente en ese momento era: ¿Por qué querrías dejar el corazón de la innovación en Silicon Valley para ir a África?

Uno de los pivotes más grandes que podemos hacer en nuestros propios procesos de desarrollo de talento es pasar de una cultura que está obsesionada con evaluar a las personas a una que está desarrollando a las personas. Y estamos conectando un montón de cambios en torno a eso para intentar que la gente vuelva a [doing] lo que quieres hacer como profesional, no lo que la gente te dice en términos del proceso de evaluación.

espanol: ¿Este cambio podría afectar la forma en que alguien se convierte en socio de McKinsey?

Sr. Sternfels: Podría cambiarlo todo. Te daré un mundano [example]. Internamente, tenemos una aplicación que hemos creado para buscar la empresa. Puede buscar colegas, puede buscar experiencia, todo tipo de cosas. Una de las primeras cosas que históricamente aparece si abro su perfil es su nombre, su título y su cargo. Me deshice de la tenencia en esto. La gente gritaba: “¿Cómo puedes hacer esto? Es una gran herramienta de búsqueda”.

Parte de la razón es que vamos a alejarnos del tiempo como una aproximación de sus habilidades, y más bien vamos a ser mucho más específicos en cuanto a cuáles son sus habilidades. Por lo tanto, puede unirse a nosotros con 20 años de experiencia, pero su permanencia en el cargo puede ser de seis meses en la empresa. Esa no es una buena aproximación para su habilidad. Y si presiona esto, lo que eso significa es mucha más flexibilidad en el tiempo para asociarse, mucha más flexibilidad en los caminos para asociarse y mucha más flexibilidad en las formas de tener impacto a lo largo del tiempo.

espanol: ¿Qué te impulsa a hacer algunos de estos cambios?

Sr. Sternfels: La raíz de esto eran los clientes y el talento. Nuestro trabajo con nuestros clientes realmente ha cambiado en los últimos 20 años. Asimismo, los perfiles de las personas que se incorporan a la firma se han ampliado enormemente. [Years ago], la mayoría de la gente vino directamente de un MBA No hay nada de malo en eso, pero eso es el 19% de nuestra clase hoy. La mayoría proviene de un conjunto mucho más amplio de fuentes: tanto contrataciones senior como talento técnico. Hay más de 370 universidades ahora de las que contratamos. Entonces, si los perfiles son más amplios y el tipo de ayuda que estamos brindando es más amplio, un tiempo homogéneo [evaluation] el sistema ya no funciona y se necesitan caminos mucho más amplios para el desarrollo.

espanol: Estás en contacto con muchos directores ejecutivos. ¿Qué tipo de preguntas están haciendo ahora?

Sr. Sternfels: Este es un momento, y es un momento como ningún otro. Entonces, existe esta pregunta casi existencial de: no quiero que una junta, ni mi predecesor, ni la prensa, miren hacia atrás y digan, ¿cómo es que esa persona se perdió esto? Existe un imperativo real, particularmente para los directores ejecutivos, para impulsar el crecimiento: ¿Cómo puedo crecer al salir de esta pandemia? El otro aspecto es, ¿estoy pensando en la inclusión? Esto tiene aspectos de todo, desde “Simplemente no puedo encontrar el talento que necesito para hacer lo que necesito hacer” hasta “¿Estoy pensando de manera integral en volver a capacitar a la fuerza laboral?”

La última pieza que diría en la mente de todos es el clima; la noción de que no puede ser problema del próximo CEO. Este es mi problema. Casi el 75 % de nuestros clientes se han comprometido a cero emisiones netas y estoy seguro de que pronto estaremos en el camino hacia el 100 %. Pero debajo de eso, se preguntan: ¿Es mi enfoque lo suficientemente material? ¿Es lo suficientemente rápido?

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