SHIBUSAWA EIICHI está teniendo un momento. Un industrial del siglo XIX conocido como el “padre del capitalismo japonés”, ayudó a fundar más de 500 empresas, incluido el primer banco moderno de Japón. La historia de su vida se ha convertido en un nuevo drama exitoso en NHK, La emisora nacional de Japón, y su imagen adornará un nuevo billete de 10.000 yenes. “El cambio de los tiempos lo está llamando”, dice el tataranieto de Shibusawa, Shibusawa Ken, quien dirige un administrador de activos en Tokio. “Hay un replanteamiento sobre el capitalismo que está sucediendo”.
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La filosofía empresarial de Shibusawa, “las Analectas y el ábaco”, está de moda. Haciendo eco del precepto de la era Edo del siglo XVII de sanpo-yoshiShibusawa fusionó la moral colectivista del confucianismo con la lógica del mercado. Las empresas deberían, creía Shibusawa, perseguir el beneficio privado, pero de una manera que beneficie al público. Si esto le suena familiar, es porque “es exactamente el capitalismo de las partes interesadas”, dice Mimura Akio, directora de la Cámara de Comercio e Industria de Japón (JCCI), una federación empresarial fundada por Shibusawa.
La idea de que las empresas deben guiarse por un propósito social y servir a una gama más amplia de intereses más allá de maximizar el rendimiento de los accionistas está ganando adeptos en todo el mundo rico. Japón es una gran economía poco común que lo haya probado a gran escala. Se ha convertido en un país rico con bajo desempleo, comparativamente poca desigualdad y alta cohesión social. Pero el sistema también ha fomentado la decadencia empresarial y el bajo crecimiento. Es un estudio de caso de las compensaciones involucradas y cómo están cambiando. En Keidanren, el grupo de presión de las grandes empresas de Japón, “nadie niega” que las corporaciones deberían crear valor más allá de las ganancias meras, dice el presidente del grupo, Nakanishi Hiroaki. En cambio, la discusión trata sobre “cómo definir” esos valores más amplios y difusos para la sociedad más compleja de hoy.
Los ejecutivos japoneses no están culturalmente más predispuestos a ser mimosos que los estadounidenses a ser espinosos. Antes de la Segunda Guerra Mundial, la economía experimentó una brutal actividad de fusiones y adquisiciones, relaciones laborales frágiles y propiedad dispersa. Solo después, el Japón corporativo comenzó a redescubrir su Shibusawa interior. La política industrial apoyó a las empresas, mientras que el sector privado se convirtió en parte de la red de seguridad, ofreciendo seguridad laboral, a menudo de por vida. Una fuerza laboral estable y de alta calidad y fuertes lazos con los proveedores demostraron una combinación exitosa en la fabricación y permitieron que la economía de Japón se pusiera al día con las occidentales. “Los trabajadores no iban a hacer huelga y los empleadores no despedían, y funcionó bastante bien para todos”, dice Steven Vogel de la Universidad de California, Berkeley.
Las empresas aún mantienen relaciones a largo plazo con proveedores y clientes, incluso si esto no beneficia obviamente al resultado final. Las juntas directivas y las salas ejecutivas están dominadas por expertos de la empresa desde hace mucho tiempo, que actúan menos como representantes de los accionistas que como cabezas de familia. Las redes de participaciones cruzadas, en las que las empresas amigas tienen participaciones entre sí, ayudan a protegerlas de la presión externa.
Este contrato social puede ser una bendición cuando ocurre una crisis. Durante la pandemia, la tasa de desempleo de Japón alcanzó un máximo del 3,1%, en parte en función de la reducción de la población activa, pero también de la lealtad de los empleadores a los trabajadores principales. CEOs cobran mucho menos que sus pares en Occidente. Eso puede haber ayudado a Japón a evitar el populismo destructivo que ha surgido en Estados Unidos y otros países occidentales, piensa Hori Yoshito, fundador de GLOBIS, una escuela de negocios en Tokio.
Los inconvenientes del antiguo sistema también se han vuelto más evidentes. A medida que el crecimiento de Japón comenzó a desacelerarse en la década de 1990, el precio lo pagó un precariado creciente. Las empresas reacias a dejar ir a los trabajadores de tiempo completo han estado contratando a más personas con contratos a corto plazo con pocas de las protecciones otorgadas a los asalariados. La proporción de trabajadores “no regulares” ha crecido del 20% en 1990 a casi el 40% en la actualidad. Es más probable que sean jóvenes y mujeres.
La falta de responsabilidad ha hecho que los ejecutivos se vuelvan complacientes. Desde la década de 1980, la influencia de los bancos, que imponían disciplina y supervisión a la administración al controlar el acceso al capital, ha disminuido constantemente. Ahora, más capital proviene de inversionistas extranjeros e institucionales que tienen pocas formas de hacer que la administración rinda cuentas. En lugar de reinvertir las ganancias o devolver el dinero a los accionistas, los gerentes acumulan efectivo, aparentemente para un día lluvioso (ver gráfico). Si Shibusawa estuviera vivo, estaría instando a los jefes japoneses a “correr más riesgos”, dice el joven Shibusawa.
Japón necesita un sector privado dinámico para compensar la reducción y el envejecimiento de su fuerza laboral. Al darse cuenta de esto, Abe Shinzo, primer ministro de 2012 a 2020, hizo del gobierno corporativo un aspecto central de sus reformas económicas. Un código de administración introducido en 2014 alentó a los inversores institucionales a presionar a los ejecutivos para mejorar los rendimientos. Un código de gobierno corporativo implementado el año siguiente presionó a las empresas para que incorporaran más directores externos para reorganizar las juntas. “En el nosotros El problema está restringiendo el apetito por el riesgo de la CEOs ”, explica un alto funcionario del gobierno. “En Japón está provocando la aversión al riesgo CEOs”.
Las reformas han tenido algún efecto. Más del 95% de las empresas que cotizan en la primera sección de la Bolsa de Valores de Tokio, un grupo de empresas en su mayoría grandes, ahora tienen dos o más directores independientes, frente al 22% en 2014. La participación con comités de nominación y compensación, que asesoran sobre y pagar a directores y ejecutivos, ha pasado de menos de uno de cada cinco en 2015 a tres de cada cinco en la actualidad. Como resultado, los jefes prestan más atención al desempeño financiero y las demandas de los accionistas. Los retornos y el costo de las acciones están “muy en sus mentes”, dice Arthur Mitchell, un director externo de larga data. Aunque siguen siendo más tacaños que sus homólogos estadounidenses en lo que respecta a los pagos a los accionistas, lo son menos que antes.
Retorno sobre el capital para el MSCI El índice de Japón alcanzó más del 10% en 2018 por primera vez desde antes de la crisis financiera mundial. Pero otras medidas de rentabilidad, como el rendimiento de los activos, no se han movido. En su mayoría, la disparidad entre los mejores y los rezagados se ha ampliado, dice Nicholas Benes, quien ayudó a redactar el código de gobernanza: “Es un mercado de selectores de valores”.
La actividad de fusiones y adquisiciones también ha aumentado. Las píldoras venenosas legales contra las adquisiciones se han vuelto más raras: solo el 10% de las empresas que cotizan en bolsa las tenían en 2020, en comparación con casi el 25% una década antes. Las ofertas no solicitadas para los rivales ya no son un tabú, señala Niinami Takeshi, jefe de Suntory, un gigante de las bebidas y asesor del gobierno. Japón vio cinco ofertas hostiles en 2019, pocas para los estándares estadounidenses, pero la mayoría en Japón desde 2006. Algunas han tenido éxito, como la compra el año pasado por parte de Nitori, una cadena de artículos para el hogar, de Shimachu, un rival más pequeño.
Pasos en la dirección correcta
Este mes se espera que la Agencia de Servicios Financieros de Japón endurezca aún más el código de gobernanza, por ejemplo, exigiendo que las empresas incorporen más y mejores directores externos. La Bolsa de Valores de Tokio está ultimando sus planes para simplificar sus cotizaciones con la membresía del nivel superior, tal vez supeditada a una mejor gobernanza. Los accionistas se han vuelto más vocales. ISS, una empresa que asesora a los inversores sobre los votos de los accionistas, ahora sugiere votar en contra de los directores de empresas con un 20% o más de sus activos netos en participaciones cruzadas. En una reunión general extraordinaria esta semana, los accionistas de Toshiba, un conglomerado, dieron luz verde a una investigación independiente solicitada por un fondo de activistas. Sospecha que la dirección de la empresa presionó a los inversores para proteger el CEO en la junta anual de accionistas del año pasado.
Sin embargo, los accionistas siguen siendo una voz entre muchas, y aún no una voz terriblemente alta. Los directores independientes son mayoría en el directorio de solo el 6% de las grandes empresas que cotizan en bolsa. Antes de que llegara el covid-19, más de la mitad de las empresas del índice Topix todavía tenían una posición de efectivo neta, en comparación con solo el 14% de las empresas en Estados Unidos. SYPAG 500 índice. Los Lifers todavía dominan. Más del 90% de los altos directivos de las grandes empresas cotizadas son promociones internas, reconoce Miyajima Hideaki de la Universidad de Waseda. Las participaciones cruzadas todavía representan el 32% de la capitalización de mercado de Japón, según Morgan Stanley, un banco de inversión. Eso significa que en muchos casos, “la gerencia no está realmente preocupada por la voz de los accionistas”, lamenta Murakami Aya, la CEO de CYI Holdings, un inversor activista.
“En Japón, la influencia tradicional de los trabajadores y proveedores no va a ninguna parte”, dice el Sr. Mimura del JCCI. Japón lleva mucho tiempo desarrollando una “forma híbrida de gobernanza” que busca equilibrar el enfoque de los accionistas en el desempeño y la preocupación de la administración por las partes interesadas, argumenta el Sr. Miyajima. Mientras tanto, se amplía la lista de stakeholders que las empresas deben considerar. Muchos inversores, especialmente los extranjeros, están presionando a las empresas para que presten más atención a aspectos como el medio ambiente y la diversidad, que Japan Inc ha ignorado tradicionalmente. La igualdad de género se predica cada vez con más frecuencia, pero aún rara vez se practica. Las mujeres ocupan solo el 15% de los puestos directivos y el 11% de los puestos en la junta.
Las expectativas sobre las trayectorias profesionales están cambiando. Para algunos jóvenes japoneses, recibir un buen trato ya no significa una estabilidad laboral eterna. Quieren mejores salarios, condiciones de trabajo flexibles y trabajos menos monótonos. Keidanren, el grupo de presión empresarial de Japón, recomendó que sus miembros se alejen del empleo vitalicio y adopten una promoción y una compensación basadas en el mérito. Las contribuciones de los trabajadores ya no deberían medirse por las horas que dedican, sino por el valor que agregan, dice Nakanishi, quien ha impulsado la práctica en Hitachi, el conglomerado de electrónica que dirige.
En muchos sentidos, dice Mimura, el capitalismo japonés y estadounidense parecen estar avanzando el uno hacia el otro. “Estados Unidos necesita más accionistas. Japón necesita más accionista ”, observa Takenaka Heizo, ex ministro del gobierno. Como señala el Sr. Shibusawa, la idea de su antepasado era “los analectos y el ábaco, no los analectos ni el ábaco”. ■
Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título “Analectas y ábaco”.