A medida que el mundo avanza a trompicones hacia una recuperación de Covid-19, los expertos advierten sobre una oleada de salidas voluntarias de empleados, denominada la “Gran renuncia”. Por ejemplo, un estudio estima que el 55% de las personas en la fuerza laboral en agosto de 2021 tiene la intención de buscar un nuevo trabajo en los próximos 12 meses. Para contrarrestar la ola entrante de rotación de empleados, las organizaciones, más que nunca, deben centrarse en cultivar el compromiso de los empleados.
La evidencia es clara. Los empleados comprometidos se desempeñan mejor, experimentan menos agotamiento y permanecen en las organizaciones por más tiempo. Dada la importancia crítica del compromiso, hemos creado la Lista de verificación de compromiso del empleado: un recurso destilado basado en la investigación que los profesionales pueden ejecutar durante este período crítico de renovada incertidumbre.
Para desarrollar la lista de verificación, revisamos la literatura académica, compilamos una lista de los 20 impulsores más importantes del compromiso, recopilamos datos originales sobre lo que hace que los empleados se involucren en la era posterior a Covid, y lo comparamos con lo que los gerentes predijeron que impulsaría el compromiso de sus empleados. y formuló una serie de recomendaciones basadas en la evidencia para promoverlo.
Nuestros hallazgos destacan que las tres palancas más importantes que los gerentes tienen a su disposición en este momento para impulsar el compromiso de sus empleados son (a) ayudar a los empleados a conectar lo que hacen con lo que les importa, (b) hacer que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable y (c) recompensar a los empleados con tiempo libre adicional, además de incentivos económicos.
Sin embargo, como descubrimos en un estudio de seguimiento que involucró a 302 gerentes, los líderes a menudo no son conscientes de lo que es más importante para impulsar el compromiso de los empleados. Los líderes de las palancas pensar son los más importantes no corresponden a lo que es Realmente lo más importante. El desajuste entre lo que los líderes piensan que necesitan sus empleados y lo que realmente necesitan es una prueba más de que los profesionales necesitan orientación sobre lo que funcionará de manera más eficaz para involucrar a sus empleados.
Traducir la ciencia a la práctica
En la literatura académica, el compromiso de los empleados incluye cuatro elementos y se puede considerar como el grado en que un empleado:
Estos tienden a medirse pidiendo a los empleados que completen una escala de autoinforme (por ejemplo, “¿Qué tan comprometido está con su organización?”). Hemos publicado nuestra medida de participación de los empleados en un repositorio público para que los lectores interesados la descarguen y utilicen.
Los investigadores académicos han estado investigando cuestiones fundamentales para el compromiso de los empleados durante más de medio siglo, incluida la forma de mejorarlo. Solo en 2020, se publicaron más de 1.500 artículos académicos sobre el tema del compromiso. Para los profesionales de la gestión y los consultores interesados en adoptar un enfoque basado en la evidencia, esto puede ser una cantidad abrumadora de conocimiento para extraer. ¿Cómo se pueden aplicar correctamente todos estos conocimientos?
Para responder a estas preguntas, reclutamos una muestra de 395 profesionales de EE. UU. Y medimos nuestra lista exhaustiva de impulsores de participación y su nivel de participación informada en dos momentos (con una semana de diferencia) durante abril y mayo de 2021. De la lista de los 20 más influyentes impulsores del compromiso identificados por la teoría de la gestión anterior, nuestros resultados y la lista de verificación destacan los tres más críticos.
La lista de verificación del compromiso de los empleados
1. Conecte lo que hacen los empleados con lo que les importa.
Considere las siguientes tres acciones:
Revise la declaración de misión de su organización para conectarla con los valores de los empleados. Es más probable que los empleados sientan que encajan en una organización que defiende el cambio social. Los estudios muestran que las personas están dispuestas a renunciar a los beneficios económicos para trabajar para una organización que practica la responsabilidad social y medioambiental empresarial.
Si la misión de su organización es convertirse en el líder de la industria y nada más, entonces será difícil que los objetivos y valores de los empleados, que probablemente se relacionen con las aspiraciones del individuo, no con las de la organización, encajen. Por otro lado, si su organización La misión es tener algún impacto social (como “crear un mundo donde puedas pertenecer a cualquier lugar” de Airbnb), entonces es más fácil para los empleados alinear sus objetivos y valores con la misión de la organización y así sentir que encajan.
Muestre cómo se relaciona el trabajo de un empleado con el propósito de la organización. Una misión con propósito no es suficiente para establecer sentimientos de alineación de valores. Los empleados deben ver una conexión entre su trabajo diario y el propósito principal de la organización.
La elaboración de trabajos, que implica el uso de la imaginación para rediseñar el trabajo sin la participación de la gerencia, es una técnica que conecta las actividades laborales diarias de un empleado con el propósito de la organización. Por ejemplo, un limpiador de hospitales puede replantear su trabajo como ayudar a las personas enfermas en lugar de simplemente limpiar. O un agente de seguros podría replantear su trabajo como hacer que las personas vuelvan a encarrilarse después de un accidente en lugar de procesar el papeleo.
Para entregar la elaboración de trabajos a escala, considere renovar las descripciones de los trabajos para conectar el trabajo de un empleado directamente con la misión de la organización, generando significado y propósito. La investigación de McKinsey también sugiere que las reuniones públicas y las sesiones de inmersión en grupos pequeños son efectivas para ayudar a los empleados a alinear su trabajo diario con la misión más amplia de la organización.
Fomentar y financiar grupos de recursos para empleados (ERG) que representen diversos intereses y objetivos. Los ERG son comunidades voluntarias que reúnen a personas con antecedentes o intereses similares. Los ERG podrían centrarse en la diversidad y la inclusión, los intereses especiales o incluso el bienestar (al aire libre, ejercicio, etc.). Por ejemplo, en KPMG, casi la mitad de los socios y empleados son miembros de al menos un ERG, desde una red afroamericana hasta pride @ kpmg. Los ERG permiten a los empleados conectarse con compañeros que comparten sus valores y objetivos, promoviendo sentimientos de alineación de valores.
2. Haga que el trabajo en sí sea menos estresante y más agradable.
Considere las siguientes tres acciones:
Ofrezca a los empleados la flexibilidad de probar nuevas tareas laborales para que puedan descubrir sus intereses intrínsecos. Si las actividades son intrínsecamente interesantes probablemente depende del empleado individual; en otras palabras, la misma actividad puede generar una motivación intrínseca para un empleado pero no para otro.
Para brindar a los empleados la oportunidad de determinar qué es lo que despierta su interés intrínseco, considere un programa de rotación laboral en el que los empleados pasen por varios puestos dentro de una empresa en un período de tiempo relativamente corto.
Por ejemplo, la cervecera holandesa Heineken tiene un programa de rotación laboral en el que los graduados universitarios rotan a través de varios departamentos que incluyen empaque, desarrollo de productos, elaboración de cerveza, control de calidad y desarrollo de empaque. Después de completar el programa, los empleados pueden seleccionar y unirse al departamento que ofrezca más posibilidades de despertar su interés intrínseco.
Otorgue a los empleados más autonomía. La autonomía es fundamental para fomentar la motivación intrínseca.
Como ejemplo de autonomía en acción, los empleados de Netflix operan en un entorno sin reglas, caracterizado por un alto grado de libertad y responsabilidad de los empleados. En términos de libertad, los empleados toman decisiones estratégicas “en el mejor interés de Netflix” sin supervisión de la gerencia, no necesitan buscar aprobaciones previas para reembolsos y pueden tomar vacaciones ilimitadas, que no se registran. La cultura de no reglas se sustenta a través de altos niveles de responsabilidad, en los que todos los empleados están a cargo de “cuestionar[ing] comportamiento [of others] inconsistente con nuestros valores “. Una cultura de libertad y responsabilidad no solo permite a los empleados perseguir ideas que les resultan agradables y divertidas, lo que aumenta la motivación intrínseca, sino que también se considera esencial para la capacidad de Netflix de continuar innovando a medida que la organización crece.
Más allá del cambio de cultura, incluso los contribuyentes individuales (sin acción gerencial) pueden mejorar su sentido de autonomía cambiando su día de trabajo rutinario. Esto puede ser tan simple como reservar tiempo en su horario para salir a correr en medio de la jornada laboral o pedirle a un colega que trabaje en un proyecto nuevo y emocionante.
Aumente el sentido de confianza de los empleados. Las personas tienden a evitar las tareas laborales en las que carecen de confianza para realizarlas; por lo tanto, la confianza es importante para alentar a los empleados a iniciar tareas que sean intrínsecamente agradables.
Para mejorar la confianza de los empleados, considere un programa de tutoría. Por ejemplo, los gerentes de Google reciben correos electrónicos justo a tiempo el domingo antes de que comience un nuevo empleado, que les recuerdan que deben emparejar a los nuevos empleados con un compañero y construir su red social. Los correos electrónicos contienen citas académicas y resultados de estudios internos para persuadir a los gerentes de que los mentores pares son fundamentales para el éxito. Como testimonio del poder de la tutoría, Google descubrió que los gerentes que siguieron la lista de verificación de incorporación hicieron que los miembros del equipo se volvieran completamente efectivos un 25% más rápido que los pares cuyo gerente no la siguió.
3. Genere abundancia de tiempo.
Considere las siguientes tres acciones:
Recompense a los empleados con tiempo además de dinero. Las horas de trabajo de los profesionales con educación universitaria han aumentado durante los últimos 30 años, lo que representa una disminución a largo plazo en los sentimientos de abundancia de tiempo. Por lo tanto, recompensar a los empleados con tiempo (por ejemplo, tiempo libre adicional, vacaciones pagadas) además del dinero (por ejemplo, bonificaciones en efectivo, equidad) representa una ruta directa para aumentar la sensación de abundancia de tiempo.
La necesidad de recompensar a los empleados con tiempo es especialmente importante ahora porque la pandemia aumentó la duración de la jornada laboral promedio (un aumento de 48,5 minutos por día según un estudio), reduciendo el tiempo para actividades de ocio no laborales. Además, otro estudio reveló que el efecto negativo de la pandemia en la afluencia de tiempo ha sido desigual entre hombres y mujeres, y las mujeres (especialmente las madres) informaron menos afluencia de tiempo que los hombres.
Una forma de recompensar a los empleados con tiempo consiste en darles tiempo libre adicional obligatorio. Por ejemplo, en respuesta al agotamiento inducido por la pandemia este verano, algunas organizaciones como Bumble les dieron a los empleados una semana libre adicional. Recompensar a los empleados con tiempo es una forma especialmente eficaz de aumentar la sensación de abundancia de tiempo e impulsar el compromiso de los empleados.
Anime a los empleados a invertir en compras que ahorren tiempo. Las compras que ahorran tiempo (por ejemplo, limpieza de la casa, servicios de entrega de comidas) permiten a los empleados gastar dinero en productos a cambio de más tiempo libre, lo que aumenta su sensación de abundancia de tiempo.
Las organizaciones pueden facilitar que las organizaciones de terceros vendan sus productos y servicios directamente a sus empleados. Por ejemplo, las organizaciones pueden asociarse con empresas de impuestos para ofrecer servicios de preparación de impuestos a los empleados o servicios de entrega de kits de comidas para brindarles opciones de alimentos saludables parcialmente preparados. O las organizaciones pueden asociarse con servicios de conserjería que trabajan con los empleados para organizar los servicios en el hogar (por ejemplo, limpieza de la casa, lavandería, subcontratación de recados). Al hacer que sea más fácil y conveniente para los empleados invertir en estas compras que ahorran tiempo, los empleados pueden salir de sus deudas de tiempo.
Implemente herramientas que desalienten los correos electrónicos fuera de horario. Los empleados a menudo informan que su bandeja de entrada de correo electrónico es la que consume más tiempo, por lo que el uso de una herramienta que permita a las personas pausar la entrada de correos electrónicos fuera del horario de atención puede alentar a los empleados a tener más tiempo “libre”.
Para hacer esto, las organizaciones pueden, de forma predeterminada, desactivar las notificaciones por correo electrónico fuera del horario de atención. Si los empleados se enfrentan a algo urgente, pueden iniciar sesión en su correo electrónico si es necesario. Por ejemplo, el fabricante de automóviles Volkswagen deja de enviar correos electrónicos 30 minutos antes de que finalice la jornada laboral y los vuelve a iniciar 30 minutos antes de que comience la jornada laboral.
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En las primeras etapas de la pandemia, los gerentes a menudo confiaban en los llamamientos de emergencia para motivar a sus equipos. Por ejemplo, en marzo de 2020, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, escribió una carta abierta a los empleados diciéndoles que “la gente depende de [Amazon]”Y ahora es el momento“ más crítico ”para que los empleados se desempeñen.
Ahora, 18 meses después, es probable que la “capacidad de aumento” mental de los empleados esté disminuida. Los gerentes deben tomar medidas proactivas para aumentar el compromiso de los empleados o arriesgarse a perder su fuerza laboral. Dadas las muchas palancas potenciales del compromiso de los empleados, el desafío para los líderes es combinar la teoría y los datos para comprender qué palancas deben priorizarse en el contexto de su lugar de trabajo.