Bajo la presión financiera de la pandemia, muchas aerolíneas están recurriendo a sus programas de lealtad como garantía para los programas de préstamos. Están descubriendo que estos programas a menudo valen más que sus capitalizaciones de mercado. Pero la experiencia sugiere que la relación entre los programas y las aerolíneas es simbiótica y que las aerolíneas deberían mantener el control de ellos para que el valor se realice plenamente.
Las aerolíneas no son ajenas a los mercados de financiación de la deuda: los aviones, las puertas y otros activos se han utilizado históricamente como garantía para las estructuras de la deuda. Pero en 2020, por primera vez en la historia, las aerolíneas estadounidenses garantizaron los flujos de efectivo futuros de sus programas de lealtad para recaudar miles de millones en préstamos.
United fue el primero en hacer el movimiento, recaudando $ 6,8 mil millones en junio, pero Spirit y Delta rápidamente siguieron su ejemplo con $ 850 millones y $ 9 mil millones respectivamente. Y en marzo de 2021, American Airlines estableció un nuevo récord para la transacción de financiamiento más grande en la historia de la aviación con un total de $ 10 mil millones respaldados por la propiedad intelectual y los flujos de efectivo asociados con el programa AAdvantage.
Estos acuerdos (y el mayor nivel de información sobre los programas) han cerrado el telón de los notables valores que se atribuyen a los programas de fidelización de las aerolíneas. AAdvantage y MileagePlus, de acuerdo con sus valores empresariales proyectados, son significativamente más valiosos que las respectivas aerolíneas (American y United) según su capitalización de mercado en ese momento.
¿Qué está sucediendo? ¿Por qué solo estamos viendo esto ahora? La respuesta, por supuesto, es la presión de la pandemia, que ha puesto de relieve un activo hasta ahora infrautilizado.
La lealtad como salvavidas
Cuando los viajes aéreos tocaron fondo, los programas de fidelización se destacaron por su resistencia. Cuando las personas dejaron de volar, continuaron gastando con socios del programa, específicamente las tarjetas de crédito de marca compartida. La acumulación de fuentes no aéreas (actividades distintas de volar) ahora representa más de la mitad de todas las millas ganadas en los programas principales. Este tipo de gasto ha demostrado proporcionar una cobertura natural durante las recesiones.
Luc Bondar, presidente de MileagePlus en United Airlines, ve un patrón recurrente. En una entrevista reciente que realizamos como parte de un evento para el Centro de Aviación, Bondar dijo: “Tenemos este gran punto de prueba donde el sector de la aviación ha sido reprimido drásticamente durante períodos de tiempo agudos y el programa de lealtad, aunque lo siente, ha fracasó mucho menos y ha sido capaz de cabalgar por encima de la refriega “. Debido a la diversificación en el gasto, señaló, los programas de lealtad han tenido flujos de efectivo estables, resistentes y predecibles, y márgenes de EBITDA estables en el negocio.
A medida que la crisis hizo que el número de pasajeros cayera en picado, encontrar fuentes de liquidez se convirtió en una misión crítica, dijo Bondar. Las fuentes tradicionales de liquidez incluyen la venta anticipada de millas a socios y las exclusiones de capital del programa de lealtad.
United evaluó estas formas tradicionales de aprovechar el programa de lealtad. “Nos sentamos y nos desafiamos a nosotros mismos a idear un enfoque más creativo, reconociendo que nos sentamos en este negocio increíble y, sin embargo, nunca aprovecharíamos completamente ese valor en el mercado”, dijo Bondar. En un giro innovador de los acontecimientos, United ideó una nueva estructura que, aunque mantuvo la plena propiedad de su programa, logró desbloquear el acceso al capital en términos favorables.
¿A que precio?
Las cifras son ciertamente impresionantes. Con $ 24 mil millones y $ 22 mil millones, respectivamente, las valoraciones proforma reveladas de AAdvantage y MileagePlus excedieron las capitalizaciones de mercado propias de las aerolíneas en ese momento ($ 6.5 mil millones y $ 10 mil millones al 1 de julio de 2020). La misma noción parece inconcebible; sin embargo, cuando American y United aprovecharon sus programas para obtener financiamiento, ambos proyectaron precisamente eso.
Quizás el punto de prueba más revelador es la tasa a la que las aerolíneas pudieron obtener financiamiento mediante la garantía de sus programas de lealtad. El uso de los programas de fidelización en lugar de las aerolíneas como garantía ha generado importantes dividendos, con descuentos por riesgo de entre el 2% y el 3,5%. Esto demuestra que a pesar de que los dos negocios (aerolínea y programa) están claramente entrelazados, los inversores consideran los programas de lealtad como negocios menos riesgosos en comparación con las aerolíneas.
A medida que el mercado se está dando cuenta del valor subyacente de los programas de fidelización, es probable que atraigan mucha más atención de la dirección y los consejos de administración, así como de los inversores.
¿Lealtad a qué?
La nueva estructura de financiamiento implementada por United y otros proporciona una nueva dimensión al debate existente sobre si las aerolíneas deberían o no escindir sus programas de lealtad. Tanto los oponentes como los defensores de las exclusiones de acciones señalan la experiencia de Air Canada en este contexto.
Creada en 1984, Air Canada escindió Aeroplan como una empresa independiente en 2002. De 2005 a 2008, la empresa matriz de Air Canada, ACE, vendió progresivamente Aeroplan, lo que dejó a Air Canada sin capital social en el programa, pero con un acuerdo de 15 años. estipulando los acuerdos comerciales entre los dos (incluido el acceso a los asientos de premio).
En 2017, unos años antes de que expirara el plazo del acuerdo, Air Canada anunció su intención de no renovarlo, y luego de extensas negociaciones, Air Canada volvió a comprar el programa por C $ 517 millones, además de asumir el monto pendiente. responsabilidad. Dado que Aeroplan generó más de C $ 3 mil millones en ganancias acumuladas (EBITDA ajustado) durante el período 2005-2017, el valor de la transacción prima facie puede parecer bajo, pero más que nada ilustra el apalancamiento de la aerolínea como el proveedor clave de servicios preferenciales. acceso a asientos de recompensa. Sin acceso preferencial a los asientos, el programa tendrá dificultades.
Avanzando
Centrarse solo en la estructura de propiedad, o las posibilidades de supervivencia del programa o la aerolínea por sí mismos, no hace justicia a la capacidad probada de generar valor mediante estos programas. Como Bondar nos dijo, “Creo que es algo académico tener un debate sobre cuál es el valor y si realmente vale tanto. MileagePlus no tendría el mismo valor sin esta relación con United. La realidad es que vale tanto como parte … de una relación cohesiva con la aerolínea. Juntos podemos generar este increíble valor que representa el programa ”.
Con el nuevo enfoque en los programas de lealtad, las aerolíneas harían bien en considerar cómo el programa de lealtad puede desempeñar más que su papel actual, de una manera sostenible y equitativa.