Tu mejor empleado llama a tu puerta y te entrega su carta de renuncia. ¿Cuál es tu primer movimiento? La sabiduría convencional dice que los cheques de pago más grandes y mejores beneficios son el camino hacia el corazón de un empleado. Pero seis meses después, es posible que escuche otro golpe, y entrarán, agitando una carta similar.
En 2021 y 2022, los trabajadores renunciaron a sus trabajos en masa, a veces sin siquiera tener otro trabajo en fila. El número es particularmente pernicioso entre los empleados de mitad de carrera, de 30 a 45 años, donde la tasa promedio de renuncia fue un 20% más alta en 2021 que en 2020.
Pero el problema no se limita solo a este grupo de edad o la insatisfacción pandémica. Al encuestar a más de 5600 encuestados de varias industrias entre enero de 2019 y diciembre de 2021, descubrimos que la insatisfacción de los trabajadores comenzó a los 25 años, y ha estado aquí desde antes de que nuestro mundo se volviera del revés.
Si los gerentes quieren evitar que los empleados se vayan, arrojar dinero al problema es, en el mejor de los casos, una solución curita. Nuestros datos revelaron que solo el 38,2% de los trabajadores de 25 a 45 años asignan el salario como el factor más importante en su satisfacción laboral, aunque descubrimos que era la respuesta gerencial más común a la noticia de que un empleado se va.
Más que nada, estos empleados nos dijeron que anhelan un trabajo que los inspire y cree armonía entre quienes son y lo que hacen. Esto los hace más comprometidos, más productivos y más leales. Quieren sentir que están trabajando para algo más grande que ellos mismos, y entender cómo su trabajo diario hace que eso suceda, con autonomía para dar forma a su papel en todo.
Los líderes que estén interesados en volver a involucrar a estos trabajadores podrían considerar darles más de lo que quieren y necesitan (alineación, inspiración, agencia y conocimiento) y no solo más dinero. Aquí hay cuatro formas de hacerlo.
Apunte a la alineación entre el trabajo y la vida, no al equilibrio entre el trabajo y la vida.
Los empleados en el rango de edad de 25 a 45 años se encuentran en la trayectoria más rápida de sus carreras, al mismo tiempo que experimentan una rápida expansión de las responsabilidades personales. Es difícil lograr el equilibrio efímero entre el trabajo y la vida cuando te casas, tienes hijos, cuidas de padres ancianos, asistes a eventos de networking y conferencias de desarrollo profesional, y formas parte de comités comunitarios, sin fines de lucro o escolares.
En lugar de buscar el equilibrio entre el trabajo y la vida, estos trabajadores buscan la alineación entre el trabajo y la vida. No se trata solo del tiempo que pasan en el trabajo, sino de cómo este trabajo aumenta o resta valor al tiempo que pasan fuera de él también.
Por ejemplo, descubrimos que el 65 % de nuestros encuestados querían tener más control sobre los equipos a los que estaban asignados, los proyectos en los que trabajaban y su capacidad para influir en sus horas o en las ganancias a través de su ajetreo. Si bien uno esperaría ver que los trabajadores obtengan más control a medida que ascienden de rango, de hecho ocurrió lo contrario para las mujeres en particular, lo que las llevó a abandonar la fuerza laboral en mayor número que sus contrapartes masculinas.
Pregúnteles a sus empleados cómo el trabajo que hacen cada día les permite lograr el avance profesional que buscan, nutrir a las familias que están formando o manifestar sus valores a diario para que puedan trabajar juntos para abordar sus puntos débiles donde no es así. t.
Descubra qué los motiva y remodelen sus trabajos juntos.
En nuestra encuesta, el mayor déficit que vimos fue en las relaciones de los empleados con sus líderes. Casi todos los trabajadores dijeron que querían trabajar para un líder que los inspirara, pero solo el 36% de ellos dice que realmente lo hace. Invertir en su relación con sus empleados es una forma de cerrar esa brecha y desbloquear su motivación.
Para comprender qué impulsa a sus empleados, pregúnteles qué los llevó a este trabajo, causa, equipo, organización o cheque de pago, y si eso todavía los motiva. Esté abierto a sus respuestas. Lo que escuche puede sorprenderlo, emocionarlo o confundirlo, pero lo ayudará a comprender mejor a su equipo. A medida que aprenda más, puede asignarlos a proyectos que sean significativos para ellos y remodelar sus objetivos diarios, semanales y trimestrales en consecuencia. También profundizará su comprensión de lo que los inspira para que usted, a su vez, pueda trazar mejor una línea directa (para ellos) hacia el trabajo de la empresa y sus necesidades personales en el futuro.
Involúcralos en el proceso de reclutamiento.
Para muchos empleados, el reclutamiento se siente como algo que sucede para ellos y su equipo, no con ellos, dejándolos sintiéndose menos involucrados, menos influyentes y menos importantes. El reclutamiento no solo puede presentar una oportunidad para atraer nuevos talentos y perspectivas, sino que también puede proporcionar un espacio para involucrar a su personal clave actual para volver a generar entusiasmo.
Por ejemplo, en lugar de simplemente publicar la descripción del trabajo anterior para un puesto ahora vacante, los gerentes deben tomarse un momento para hablar con sus empleados sobre si esa descripción del trabajo sigue siendo relevante o no. Pida su ayuda para mejorarlo.
Este proceso tiene beneficios tanto externos como internos. Las descripciones de los puestos no solo las leen los candidatos, sino que a menudo los empleados actuales las escanean en secreto. Una excelente descripción del trabajo conecta las responsabilidades del puesto con el propósito de su organización. Leerlo debería ayudar a su personal actual a reavivar la alegría y el entusiasmo que los trajo a su organización en primer lugar, recordándoles cómo su trabajo diario encaja en el panorama general.
Conecte su trabajo a la imagen más grande.
En nuestra encuesta, solo alrededor de la mitad de los trabajadores de 25 a 45 años sintieron que podían conectar sus tareas diarias con imperativos estratégicos más importantes. Casi todos los 5.600 encuestados (92,4 %) informaron que hacen mejor su trabajo cuando ven cómo la calidad de su trabajo es importante para el panorama general.
Considere su papel en este proceso. En lugar de simplemente transmitir imperativos organizacionales más grandes, ¿cómo puede conectar los puntos para los miembros del equipo que se preguntan: “¿Cómo me afecta esto?” Ayúdelos a ver líneas directas entre su trabajo diario, semanal, mensual o trimestral y los objetivos generales a largo plazo de la empresa.
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En lugar de esperar mientras sus mejores trabajadores consideran la renuncia, ofrézcales un camino alternativo, y personalmente convincente. Al brindar a las personas más agencia, volver a comprometerlos y volver a inspirarlos, puede crear entornos de trabajo que los ayuden a sentirse como las mejores versiones de sí mismos. Cuando esto sucede, se reinvierten en sus organizaciones y amplifican sus propios comportamientos de formación de equipos.
En lugar de llamar a su puerta para avisarle, estarán allí con una dedicación renovada, una mayor inversión y una energía elevada.