Cuando su empleado le dice que está agotado

En medio de una rotación laboral récord (50,5 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos en 2022), cada vez más líderes se han sentido presionados para prestar atención al bienestar de su fuerza laboral. En estos días, muchos profesionales (un estudio de Deloitte sitúa el número en un 77 %) han experimentado agotamiento en su trabajo actual.

Cuando un empleado se acerca a usted para expresar su preocupación por el agotamiento, puede ser un desafío saber si tratarlo o cómo hacerlo. Al carecer de capacitación en bienestar, muchos gerentes no saben cómo responder en el momento, y mucho menos cómo abordar los impulsores sistémicos del agotamiento.

Esto puede incitar a los líderes a sugerir enfoques tradicionales de curitas, como recomendar algo de tiempo libre, una clase de yoga por la tarde o mejores habilidades de administración del tiempo. Si bien estos pueden ser útiles para liberar el estrés, es poco probable que aborden las causas fundamentales del agotamiento, como la carga de trabajo, las relaciones laborales difíciles o la falta de autonomía.

Puede ser un desafío incluso para los líderes más ilustrados tener conversaciones sobre el agotamiento de los empleados mientras gestionan las necesidades del negocio. “Me capacitaron en negocios, no en terapia”, como dijo uno de mis clientes CEO. “¿Cómo tengo esta conversación de una manera que sea productiva y demuestre que me preocupo por mi gente?”

Basado en mi trabajo asesorando a los líderes de C-suite sobre la resiliencia de la fuerza laboral y las iniciativas de cambio, identifiqué cinco pasos que los líderes pueden tomar cuando un empleado se acerca a ellos sintiéndose agotado.

1. Trate con seriedad las preocupaciones sobre el agotamiento de sus empleados.

Puede ser tentador para un gerente descartar el agotamiento autodescrito de un empleado como una exageración, lo que refleja una sensación general de abrumación o falta de resiliencia. Pero ya sea que su situación cumpla o no con la definición oficial de agotamiento, es importante tomarlos en serio, porque algo está pasando.

Muchos empleados no se sienten apreciados por sus líderes; de hecho, solo uno de cada cuatro empleados siente que su empleador se preocupa por su bienestar. Tómese el tiempo para abordar la situación lo antes posible a través de una conversación individual, no una charla apresurada en el pasillo. Esto demuestra que estás preocupado y que te importa. Tomarse el tiempo para escuchar profundamente fortalecerá la relación.

Para asegurarse de que su empleado se sienta escuchado, asegúrese de permitirle expresar completamente sus pensamientos sin interrumpirlo. Trate de esperar siete segundos, o aproximadamente dos ciclos lentos de respiración profunda, antes de responder. Permita que sus palabras penetren. También es importante no hacer suposiciones sobre sus sentimientos o las causas de su agotamiento. Practique la escucha activa repitiendo lo que ha escuchado. Pregunte si los ha entendido correctamente y asegúrese de no terminar la conversación hasta que su empleado sienta que ha expresado lo que necesita decir.

2. Comprender su experiencia de agotamiento.

Cuando un empleado está molesto, puede ser difícil determinar si siente emociones negativas temporalmente, si está agotado en el momento o si está realmente agotado. A través de mi investigación y consultoría, he desarrollado tres preguntas que pueden ayudar a los líderes a evaluar rápidamente cómo sus empleados experimentan el agotamiento:

¿Se siente competente y eficaz en su trabajo?

Esto determina cómo se siente el empleado acerca de su eficacia, desempeño laboral y capacidad para cumplir con sus responsabilidades laborales. Su respuesta lo ayudará a comprender si se beneficiarían de apoyo adicional, capacitación o asesoramiento para ser más efectivos.

¿Se siente agotado emocionalmente en su trabajo y/o experimenta ¿síntomas?

Esto cubre emociones negativas, fatiga y síntomas de salud física, como dolores de cabeza relacionados con el estrés, enfermedades frecuentes, insomnio o ansiedad. Los trabajadores de alto rendimiento a veces continúan teniendo un buen desempeño mientras su salud se resiente, y esto puede llevar a un empleado productivo a dejar su organización.

¿Se siente cínico o se preocupa menos de lo que solía por sus colegas o clientes?

Esto captura un cambio en la conexión del empleado con el trabajo en cuestión, que a menudo se manifiesta como una sensación general de cinismo. Las personas que normalmente están inspiradas y dedicadas a una causa pueden notar que están agotadas cuando experimentan una pérdida de significado en lo que solía ser un trabajo útil para ellas.

Pregúntele a su empleado con qué frecuencia experimenta cada uno de estos fenómenos: rara vez, algunas veces o con frecuencia. Las experiencias moderadas de las tres dimensiones pueden indicar que el empleado está en riesgo de agotarse, mientras que “a menudo” significa que ya puede estar agotado.

3. Identificar las causas fundamentales de su agotamiento.

Identificar el tipo de agotamiento que experimenta su empleado es crucial para crear soluciones. Por ejemplo, invertir en el desarrollo de un empleado puede ayudar a contrarrestar los sentimientos de cinismo acerca de si su organización realmente los valora.

Comience preguntando cuáles son sus mayores factores estresantes. La mayoría de las veces, su empleado tiene un buen sentido de lo que está provocando sus sentimientos de agotamiento. Si no lo hacen, puede seguir pidiéndoles que piensen en un momento específico en el que se sintieron más estresados ​​o agotados. ¿Qué estaba pasando en ese momento? Por ejemplo, podrían decir que se sienten escasos de personal en un proyecto, lo que hace que trabajen hasta tarde y interrumpen su sueño. Esto le permite tener una idea rápida de si las fuentes de su estrés provienen del hogar (por ejemplo, presiones financieras o responsabilidades de cuidado) o demandas del lugar de trabajo (un desajuste entre las expectativas y el tiempo o los recursos que tienen para cumplir con ellos).

4. Considere soluciones a corto y largo plazo.

Como líder, debe abordar el desafío de su empleado aquí y ahora, así como a largo plazo, y esas soluciones pueden diferir.

Para comenzar, pregúntele a su empleado: ¿Qué mejoraría esto ahora? Pueden tener sugerencias, por ejemplo, apoyo adicional para un proyecto, renegociar una > poco realista o tiempo libre. Escuche su pregunta y vea si puede hacer una adaptación a corto plazo.

Luego, pregúnteles: ¿Qué mejorará esto a largo plazo? Después de todo, un empleado puede necesitar una semana de descanso para reiniciar, pero eventualmente tendrá que volver al trabajo. Es posible que tengan sugerencias para cambios más sustanciales, o puede comenzar a idear por su cuenta. Dependiendo de sus necesidades, las posibilidades pueden incluir darles más flexibilidad en la forma en que trabajan, cambiar con quién trabajan (trasladarlos a un equipo o proyecto diferente) o reconfigurar sus responsabilidades laborales. No es necesario que resuelva todos sus problemas en este punto, pero es útil comenzar a pensar en las opciones.

Por ejemplo, un cliente al que estaba asesorando tenía un asociado que parecía desconectado y dijo que estaba experimentando agotamiento. Tenía migrañas debilitantes y no cumplió con los plazos. Después de hablar con él, mi cliente descubrió que el empleado había recibido recientemente un diagnóstico de una afección neurológica que se agravaba por factores ambientales (como iluminación fluorescente y falta de flujo de aire). A corto plazo, mi cliente trabajó con él para crear una solución de trabajo remoto. Esto alivió el estrés y le permitió desempeñarse mejor mientras su gerente trabajaba en soluciones a más largo plazo, incluido el control de la iluminación, el flujo de aire y el soporte ergonómico. Esto le permitió volver a la oficina y mejorar su compromiso.

Otra empresa cliente mía incluía a un socio principal que experimentó la muerte de un familiar, lo que lo colocó en un rol principal de cuidador. Pasó de ser un actor destacado con una energía contagiosa a hacer comentarios cínicos en las reuniones. Las revisiones de fin de año mostraron que estaba impactando la moral del equipo. Ayudamos al socio a aumentar la dotación de personal en los compromisos de sus clientes para que pudiera dar un paso atrás y tomarse un tiempo libre para establecer estructuras de atención, mientras brindamos capacitación para abordar sus comportamientos de liderazgo.

5. Cree un plan de monitoreo.

Resolver el agotamiento no es una solución de una sola vez; es importante reconocer que los cambios tienen que ser sostenidos en el tiempo. Trabaje con su empleado para definir cuál es su estado ideal de bienestar y compromiso a largo plazo, por ejemplo, sentirse lleno de energía después del trabajo o participar diariamente en conexiones significativas de alta calidad en el flujo de trabajo. A partir de ahí, trabaje hacia atrás para identificar pasos claros en los que usted y su empleado puedan actuar, como reservar tiempo libre de distracciones para un trabajo profundo. Planifique controles regulares para monitorear el progreso.

El agotamiento está afectando tanto a los líderes como a los empleados, y contribuye a una escasez de talento que es desafiante y costosa de manejar. Cuando un empleado se acerca a usted y le dice que está agotado, debe estar preparado para enfrentarlo. Al seguir estas cinco estrategias, estará mejor equipado para resolver sus problemas de agotamiento y retener su talento.