Dee Hock, un banquero con un título universitario que convirtió la tarjeta de crédito Visa en un gigante financiero mundial, murió el 16 de julio en su casa en Olympia, Washington. Tenía 93 años.
Su hijo David confirmó la muerte.
El negocio de las tarjetas de crédito se encontraba en una etapa temprana y difícil de desarrollo en 1966 cuando el Sr. Hock fue designado para dirigir el departamento de tarjetas de crédito del National Bank of Commerce en Seattle, que obtuvo la licencia del Bank of America para emitir su BankAmericard.
En ese momento, el negocio estaba plagado de deudas incobrables y fraude, y las tarjetas en sí eran primitivas: carecían de las bandas magnéticas que luego codificarían la información del cliente; las transacciones que requerían autorizaciones bancarias tomaban mucho tiempo; y la información grabada en ellos (nombre del cliente, número de tarjeta, fecha de vencimiento) se copiaba torpemente en recibos con una impresora pesada.
“Para 1968, estaba extremadamente preocupado de que la industria se hundiera y la inversión de nuestro banco con ella”, dijo el Sr. Hock a Plazm, una revista de arte y política con sede en Portland, Oregon, en 2013. “Estaba asistiendo a una reunión de todos los licenciatarios de BofA, que pronto se convirtió en un caos de argumentos y acusaciones”.
Se convirtió en el líder de un comité de banqueros cuyas instituciones autorizaron BankAmericard, que se emitió por primera vez en 1958. La misión del panel: determinar el futuro de la tarjeta. (La tarjeta American Express hizo su debut ese mismo año; ocho años antes, Diners Club había emitido lo que se considera la primera tarjeta de crédito).
La solución del comité fue crear una nueva empresa, National BankAmericard, separada del Bank of America y controlada por los bancos que emitieron la tarjeta. El Sr. Hock fue nombrado presidente y director ejecutivo. En 1976, luego de un concurso interno, la empresa pasó a llamarse Visa.
Como director ejecutivo, supervisó el desarrollo del primer sistema de autorización electrónica y el primer sistema de compensación y liquidación electrónica interbancaria. Los bancos emitirían las tarjetas, no Visa, y se les ordenó agregar la banda magnética a sus tarjetas.
“Dee Hock se dio cuenta de algo a fines de la década de 1960 que pocos entendían realmente: las computadoras y las telecomunicaciones pronto harían posible construir un sistema global de ‘intercambio electrónico de valores’ que pronto permitiría a los clientes pagar por bienes y servicios ‘en cualquier lugar donde deseen estar’. ,’”, escribió David Stearns, autor de “Electronic Value Exchange: Origins of the VISA Electronic Payment System” (2011), en un correo electrónico. (La empresa presenta su nombre en mayúsculas).
En un tributo, Alfred Kelly Jr., director ejecutivo de Visa, escribió que el Sr. Hock había tenido una visión de “un mundo de comercio sin fricciones donde cualquier persona, en cualquier lugar, podía intercambiar valor las 24 horas del día, los siete días de la semana, con absoluta confianza”. fiabilidad.”
Esa visión, realizada hace mucho tiempo, ha convertido a Visa en la red de tarjetas de crédito líder en el mundo, con 3.900 millones de tarjetas emitidas y un volumen total de compras de $13 billones.
“Lo que hizo fue innegable: hizo que las tarjetas de crédito funcionaran”, Joe Nocera, un ex columnista del New York Times que escribió sobre el Sr. Hock en su libro “A Piece of the Action: How the Middle Class Joined the Money Class” (1994). ), dijo en una entrevista telefónica. “Tomó un sistema al borde del colapso y dijo: ‘Sígueme, te llevaré a la tierra prometida’”.
Dee Ward Hock nació el 21 de marzo de 1929 en North Ogden, Utah. Su padre, Alma, era liniero de servicios públicos. Su madre, Cecil (Dawson) Hock, era ama de casa.
Cuando era niño, Dee se enamoró de la biología y la ecología que lo rodeaban en la zona rural de Utah, pero siguió la carrera de banquero después de graduarse en 1949 de dos años en Weber State College (ahora Universidad) en Ogden.
Durante los siguientes 17 años, el Sr. Hock fue gerente de dos sucursales del banco Pacific Finance; un subgerente de relaciones públicas y publicidad para Pacific; gerente general de Columbia Investment Company; y supervisor en CIT Financial (ahora Grupo). Fue contratado por el National Bank of Commerce en 1966. Pero antes de incorporarse, “esencialmente se había jubilado en el trabajo”, dijo su hijo en una entrevista.
“Cuando la gente lo dejaba solo, por lo general era la parte más exitosa de la organización”, agregó David Hock. “Pero cuando ellos querían arreglarlo, por lo general lo estropeaban”.
Animado por su trabajo en Visa, el Sr. Hock hizo que la compañía ofreciera tarjetas de débito f, que daban a los titulares acceso a cuentas corrientes, así como a una tarjeta premium y un fondo de mercado monetario.
“Señor. Hock es un estratega magnífico, tal vez incluso brillante”, dijo a The Times en 1981 Helene Duffy, consultora en el campo de la transferencia electrónica de fondos. ese objetivo básico”.
Además de su hijo David, al Sr. Hock le sobrevive una hija, Lynette Elze; siete nietos; y siete bisnietos. Su esposa, Ferol (Cragun) Hock, murió en 2018. Otro hijo, Steven, murió en 2012.
En Visa, el Sr. Hock alentó la innovación y la experimentación, entre sus empleados y entre los bancos que autorizaron la tarjeta de crédito. En lugar de dirigir la empresa bajo un sistema de gestión jerárquico tradicional, buscó información de abajo hacia arriba.
Era una forma acertada de administrar un negocio cuyos miembros bancarios compiten entre sí por los clientes, pero al mismo tiempo deben cooperar para que Visa funcione de manera efectiva. Pero, admitió a la revista Fast Company en 1996, Visa implementó solo alrededor del 25 por ciento de lo que llamó su concepto de gestión “caórdico”: un equilibrio de caos y orden.
Ese concepto, como él lo explicó, se aplica a organizaciones y negocios donde el poder está ampliamente distribuido. Escribió dos libros al respecto, “Birth of the Chaordic Age” (1999) y “One From Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization” (1999).
El Sr. Hock renunció a Visa en 1984 para convertirse en ranchero, pero ocho años más tarde comenzó a consultar organizaciones sobre sus ideas caórdicas.
En “One From Many”, recordó hablar con grupos y preguntarles cuál pensaban que era la responsabilidad más importante de un gerente.
Todas las respuestas, escribió, “miraban hacia abajo: tenían que ver con el ejercicio de la autoridad, con seleccionar empleados, motivarlos, capacitarlos, evaluarlos, organizarlos, dirigirlos y controlarlos”.
Y agregó: “Esa percepción es completamente errónea. En las organizaciones caórdicas, debe estar de cabeza, como debe ser en todas las organizaciones”.