El gran experimento del trabajo desde casa (FMH) del año pasado nos ha brindado a todos la oportunidad de revisar cómo trabajamos y rediseñarlo para mejorarlo. Si bien algunas organizaciones remotas recientemente simplemente están recreando la oficina en línea, los gerentes deberían aprovechar esta oportunidad para cambiar algunas dinámicas improductivas del lugar de trabajo. Comience haciendo hincapié en la importancia de la comunicación asincrónica: cuando podemos alejarnos de la hiperreactividad, podemos dedicar más tiempo a un trabajo profundo y significativo. Capacite a las personas para que tomen decisiones y reduzca la frecuencia de las reuniones y los procesos de aprobación burocráticos innecesarios. Busque la alineación de fortalezas con los roles al contratar, porque esto no solo prepara a las personas para el éxito inmediato, sino que también crea un ciclo de retroalimentación positiva motivadora. Las culturas de alto desempeño no solo sacan a relucir lo mejor de nuestra gente, sino que atraen a las mejores personas al redil, lo que brinda a las organizaciones una ventaja competitiva significativa.
El ochenta y cinco por ciento de los empleados no están comprometidos con el trabajo, según Gallup. Los desajustes entre las fortalezas y los valores, la falta de desarrollo personal, la gestión de mando y control, el trabajo de nivel superficial y las culturas resistentes a los cambios y los procesos pesados juegan un papel en la desconexión.
Y esto fue antes de La pandemia obligó a más de la mitad de los trabajadores altamente calificados del mundo a trasladarse a lugares remotos, donde la desconexión física puede deteriorar aún más el compromiso.
A medida que las líneas entre el trabajo y el hogar se han vuelto más borrosas, las personas han trabajado más horas., a pesar del hecho de que “de tres a cuatro horas de trabajo profundo continuo y sin interrupciones todos los días es todo lo que se necesita para ver un cambio transformador en nuestra productividad y nuestras vidas”, según Cal Newport, autor de bestsellers de Trabajo profundo: reglas para el éxito concentrado en un mundo distraído.
Nuestro gran experimento de trabajo desde casa (FMH) puede ofrecernos la oportunidad de volver a visitar cómo trabajamos y rediseñamos para mejor. Considera lo siguiente:
Comunicación asíncrona
Matt Mullenweg, director ejecutivo de Automattic, la empresa que gestiona el 35% de los sitios web del mundo, sabe un par de cosas sobre el trabajo remoto. Su equipo de 1.170 empleados está completamente distribuido. Para hacer que una fuerza de trabajo remota funcione sin problemas, Mullenweg enfatiza la importancia de la comunicación asincrónica: comunicarse con las personas cuando nos conviene en lugar de en tiempo real. Eso es porque cuando somos capaces de alejarnos de la hiperreactividad, creamos culturas construidas alrededor de la comunicación escrita y por lotes. Esto ayuda a los trabajadores del conocimiento a dedicar más tiempo a un trabajo profundo y significativo.
Pero la mayoría de las organizaciones remotas recientemente simplemente están recreando la oficina en línea, con un aluvión constante de correos electrónicos, mensajes instantáneos y llamadas consecutivas. Así es como los gerentes pueden cambiar esa dinámica:
Llamada a la acción
- Valorar el enfoque y los resultados por encima de la capacidad de respuesta.
- Fomente el procesamiento por lotes de mensajería instantánea y correo electrónico.
- Siempre que sea posible, utilice de forma predeterminada la comunicación escrita en lugar de reuniones y llamadas.
Procesos viables mínimos
Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicios Estratégicos diseñó su Manual de campo de sabotaje simple para infiltrar y comprometer la productividad de las organizaciones del Eje. Algunos extractos notables del manual:
- Insista en hacer todo a través de los canales; nunca permita que se tomen atajos para acelerar las decisiones.
- Cuando sea posible, refiera todos los asuntos a los comités para su posterior estudio y consideración. Intente que los comités sean lo más grandes posible, nunca menos de cinco personas.
- Remítase a los asuntos decididos en la última reunión e intente reabrir la cuestión de la conveniencia de esa decisión.
Se le perdonará por confundir esto con un procedimiento operativo estándar en la mayoría de las organizaciones en la actualidad.
Se supone que el proceso nos sirve, para ayudarnos a cumplir y minimizar el riesgo. Pero, llevado demasiado lejos, sabotea la competitividad, el crecimiento, la productividad y la moral de los empleados.
En su famosa carta a los accionistas de Amazon de 1997, Jeff Bezos ilustró la diferencia entre las decisiones de Tipo 1 y Tipo 2:
- Las decisiones de tipo 1 son de alto riesgo, costosas e irreversibles.
- Las decisiones de tipo 2 son de bajo costo y reversibles.
La mayoría de las decisiones son decisiones de Tipo 2 y deben tomarse rápidamente, pero cuando tratamos casi todas las decisiones como decisiones de Tipo 1, nuestra cadencia se detiene.
Estos errores culturales están codificados en muchos procedimientos de gobernanza, como la delegación de autoridad y las aprobaciones, que mitigan los errores de Tipo 2 a expensas del crecimiento a largo plazo.
Por ejemplo, la compañía de telecomunicaciones singapurense SingTel ha hecho innumerables apuestas grandes y audaces, como la adquisición de numerosas empresas emergentes, que finalmente fracasaron debido a decisiones de Tipo 2 sobre la gestión y las operaciones de sus adquisiciones. Más recientemente, su servicio de transmisión de video Hooq fue liquidado después de sufrir pérdidas de 62,5 millones de dólares. Como señaló Melissa Goh para TechinAsia, “la empresa cuenta con estrictos procesos de aprobación para evitar errores costosos, lo que, teniendo en cuenta todo lo que ha sucedido, es bastante irónico”.
¿Cómo pueden los gerentes evitar errores tan costosos en el futuro?
Llamada a la acción:
- Capacite a los empleados para que tomen decisiones de Tipo 2 por su cuenta.
- Reduzca los procesos clave al nivel mínimo requerido para respaldar tanto la innovación como la gestión de riesgos.
- Disminuya tanto el número de pasos necesarios para hacer las cosas como la frecuencia de eventos como informes y reuniones.
Autodesarrollo
Como escribí anteriormente para HBR, el aprendizaje y el desarrollo no funcionan porque se enfocan en los créditos de educación profesional continua (CPE) en lugar de aprender lo que puede ayudarnos a sobresalir en nuestros roles. Mucho de lo que nos enseñan es inútil y se olvida rápidamente.
Daniel Pink escribió que el dominio es un impulsor clave de la motivación intrínseca en Manejar: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Si las personas sienten que no están aprendiendo nada de valor en el trabajo, es probable que se sientan descontentas y busquen pastos más verdes en otros lugares.
Llamada a la acción:
- Brinde a las personas la oportunidad de aprender las habilidades que les interesan y su función. hoy, en lugar de implementar cursos generales obligatorios.
- Brinde a las personas la oportunidad de aprender sobre temas de su propia elección, no directamente relacionados con su función actual, pero que pueden posicionarlos para aprovechar nuevas oportunidades mañana.
Alineación de valores
Un principio clave de la felicidad es vivir de acuerdo con nuestros valores, que se extiende a las culturas laborales y las misiones de la empresa. Es imperativo que contratemos personas que estén alineadas con nuestra misión y cultura. Como Brad Stulberg, autor de Máximo rendimiento, Dicho de otro modo, “el propósito es el mayor potenciador del desempeño del mundo”, y los datos respaldan esto, con Deloitte informando que las empresas dirigidas por un propósito tienen un nivel 40% más alto de retención de empleados.
Llamada a la acción:
- Defina valores organizacionales que signifiquen algo, más allá de la integridad genérica, la confianza y el trabajo en equipo, y contrate personas que compartan estos valores fundamentales y que realmente crean en la misión de la organización.
Alineación de fortalezas
Es noble abordar nuestras debilidades, pero cada uno de nosotros tiene su propia disposición para sobresalir en ciertas áreas. Como Tom Rath, autor de Basado en fortalezas Liderazgo, dice, los grandes líderes conocen sus puntos fuertes. “Si te enfocas en las debilidades de las personas, pierden la confianza”, escribió. Gallup Research también descubrió que tenemos seis veces más probabilidades de involucrarnos en el trabajo cuando aprovechamos nuestras fortalezas, y tres veces más probabilidades de reportar una excelente calidad de vida.
Llamada a la acción:
- Busque la alineación de fortalezas con los roles al contratar, porque esto no solo prepara a las personas para el éxito inmediato, sino que también crea un ciclo de retroalimentación positiva motivadora.
- Automatice y subcontrate cualquier función rudimentaria, orientada a procesos y de bajo riesgo para liberar tiempo y que las personas puedan aplicar lo mejor de sí mismas.
Implementar el cambio
En lugar de establecer otro comité y poner los ojos en blanco en su organización, tome medidas para alinear a su fuerza laboral para un futuro productivo.
Llamada a la acción:
- Obtenga la aceptación de los tomadores de decisiones al enmarcar los cambios en torno al ahorro de costos y la retención de empleados.
- Designe uno o varios proyectos pequeños para probar estos cambios organizativos.
- Utilice los primeros éxitos para generar confianza e interés genuino en toda la organización. Comparta lo aprendido con otros equipos y continúe aprovechando el impulso. Como dice la Primera Ley del Movimiento de Isaac Newton, un objeto en movimiento permanece en movimiento.
Las culturas de alto desempeño no solo sacan a relucir lo mejor de nuestra gente, sino que atraen a las mejores personas al redil, lo que brinda a las organizaciones una ventaja competitiva significativa. Es hora de dejar de sabotear nuestras organizaciones y personas y comenzar a servirlas.