Un centro de I+D de Renault organiza concursos de innovación con un giro: además de permitir que los empleados digan si les gustan las ideas prospectivas, les permite ofrecerse como voluntarios para ayudar a desarrollar una idea si obtiene luz verde. Una vez finalizada la competencia, el inventor ganador puede ponerse en contacto con algunas o todas las personas que indicaron que les gustaría ayudar a convertir la idea en realidad y que podrían brindar las habilidades y el apoyo que necesitará el proyecto.
A menudo, incluso las mejores ideas no logran pasar del círculo de ganadores de un concurso de innovación al taller. Antes de ser adoptados, deben encontrar campeones internos.
Sin embargo, a pesar de lo importante que es este paso, la mayoría de las iniciativas de innovación tienden a pasarlo por alto, asumiendo que la brillantez del concepto, ya sea un nuevo widget o Wavy West Coast Truffle Fries, será suficiente para ganarle a la innovación un lugar en el mundo.
Renault, el fabricante de automóviles, ha encontrado una solución al desafío de encontrar campeones internos para innovaciones prometedoras, con una función especial en su plataforma de innovación interna. La plataforma, iniciada y patrocinada por el Creative Lab de la empresa, que “apoya proyectos facilitando el acceso a tecnologías de creación de prototipos digitales y métodos de diseño”, se centra en alentar a los empleados del Technocentre de Renault, el centro de I+D de la empresa en las afueras de París, a inventar y desarrollar nuevos conceptos. de movilidad Es muy similar a muchas otras plataformas de innovación, excepto por una diferencia importante: los empleados del centro no solo tienen la oportunidad de “gustar” una idea, sino que también pueden prometer ayudar a desarrollar e implementar el concepto si se acepta la propuesta del inventor.
Esta característica simple tiene varias ventajas. Proporciona un buen indicador del entusiasmo interno relativo por el proyecto, y le da al inventor un equipo de apoyo informado para ayudar a desarrollar e implementar una idea. Una vez que finaliza la competencia de innovación, el inventor exitoso puede ponerse en contacto con algunas o todas las personas que indicaron que les gustaría ayudar a convertir la idea en realidad y que podrían brindar las habilidades y el apoyo que necesitará el proyecto. Pueden pedirles, por ejemplo, que ayuden a realizar un estudio de mercado o desarrollar un primer prototipo. Los inventores ganadores están autorizados a trabajar en sus proyectos hasta dos días a la semana durante un período de un año; quienes se suman a ellos pueden hacer arreglos individuales con sus gerentes.
La característica nos ofreció una oportunidad única de observar más de cerca el papel crucial que desempeña una comunidad en el ciclo de vida de una innovación.
El valor del voluntario
Cuando examinamos cómo los participantes de la plataforma usaban esta opción para ser voluntarios, observamos algunas cosas sorprendentes. En nuestro estudio de las respuestas de 1.201 participantes a 244 ideas publicadas en la plataforma, y en entrevistas posteriores con empleados de Renault, encontramos:
Los gustos no importan.
Los empleados de Renault nos dijeron, y los resultados empíricos lo confirmaron, que ofrecerse como voluntario para trabajar en las ideas de otros es más importante que simplemente “gustar” una idea, lo que puede constituir una señal de “charla barata” en lugar de un apoyo real y activo. Cuando los participantes se comprometen con una idea, “hacen lo que predican”. Como nos dijo un participante: “No hay compromiso con los likes”.
Los voluntarios no se alinearon para trabajar en ganadores seguros.
En cambio, los partidarios, predominantemente ingenieros, estaban más inspirados por el desafío planteado por ideas muy novedosas y técnicamente ambiciosas. Una implicación: si las empresas quieren ampliar el número de ideas más radicales en sus carteras de innovación, deberían prestar más atención a aquellas en las que se inscriben los voluntarios de sus organizaciones de I+D. Dichos voluntarios parecen tener un mayor apetito por ideas novedosas y desafiantes que los gerentes más cautelosos, quienes a menudo están más preocupados por la viabilidad de las propuestas.
Los inventores que se ofrecen más como voluntarios para los proyectos de otros tienden a atraer más voluntarios para los suyos.
En la plataforma de innovación, por cada compromiso que hizo el inventor, la tasa de compromisos recibidos aumentó en un factor de 1,29, una ganancia del 29 %. No se trataba de una simple reciprocidad de “me gustará tu idea si a ti te gusta la mía”. En cambio, los inventores generosos parecieron desencadenar respuestas aún más generosas: el compromiso público del Empleado A de trabajar en la idea del Empleado B pareció inspirar al Empleado C a ofrecerse como voluntario para el Empleado A.
Construya una comunidad, no un concurso
Este aumento del 29 % en el apoyo nos interesó porque confirmó algo que hemos estado pensando durante un tiempo: tal vez los concursos de innovación están estructurados de una manera que se enfoca demasiado en los premios y no lo suficiente en construir una comunidad de personas con mentalidad innovadora. ¿Será que apelando al altruismo y la colaboración podríamos estimular aún más la innovación?
Agregar funcionalidad a la plataforma que permita a los voluntarios comprometerse con la implementación de ideas es una forma útil de construir una cultura colaborativa más creativa entre los empleados. Los gerentes pueden reforzar ese sentimiento al comunicar claramente que valoran la colaboración y la consideran importante para la innovación. Además, podrían considerar recompensar la colaboración de manera más directa mediante el diseño de incentivos no solo para quienes generan ideas, sino también para aquellos pares que ayudan a implementarlas.
De hecho, nuestra investigación anterior con el Comité Internacional de la Cruz Roja mostró cuán crítica puede ser la colaboración para el éxito de un concurso de innovación. El concurso de la Cruz Roja fue diseñado no solo para ayudar a los inventores a idear nuevos conceptos, sino también para ayudarlos a crear nuevas empresas sólidas para ejecutar sus ideas.
Crear más posibilidades para que los participantes participen y apoyen el desarrollo de las ideas de sus compañeros desde el principio podría dar a los inventores la oportunidad de trabajar con un equipo con una gama más diversa de habilidades, proporcionando una ventaja inicial una vez que se selecciona la idea para su implementación.
Vale la pena señalar que muchos de los proyectos colaborativos más exitosos, como Wikipedia, Linux y, más recientemente, Hyperloop Transportation Technologies, presentan una arquitectura simple y plana similar y un fuerte enfoque en la colaboración. Si bien ninguno de estos lugares ofrece mucho en cuanto a premios más allá del respeto entre pares, las colaboraciones que han fomentado han tenido un gran impacto.