El futuro del trabajo es exclusivamente humano

Los cambios disruptivos de 2020, incluidos los cierres de covid-19 que llevaron a millones de trabajadores a trabajar de forma remota, obligaron a las organizaciones a repensar radicalmente todo, desde el bienestar de los trabajadores, los modelos comerciales y las operaciones hasta las inversiones en herramientas de comunicación y colaboración basadas en la nube.

En todas las industrias, los planes mejor trazados del año pasado se volvieron patas arriba. Por tanto, no es de extrañar que la tecnología y el trabajo se hayan entrelazado más que nunca de forma inextricable. A medida que el negocio avanza hacia un futuro incierto, las empresas han acelerado sus esfuerzos para utilizar la automatización y otras tecnologías emergentes para impulsar la eficiencia, respaldar el bienestar de los trabajadores, acelerar los resultados del trabajo y lograr nuevos resultados.

Sin embargo, las inversiones en tecnología no son suficientes para prepararse para futuras interrupciones. De hecho, la preparación de una organización depende fundamentalmente de cómo prepara su trabajo y su fuerza laboral. Este es un momento exclusivamente humano que requiere un toque humano.

Para prosperar en un mundo en constante cambio, las empresas deben rediseñar el trabajo y apoyar a sus trabajadores de manera que les permitan enfrentar los desafíos futuros. Según la encuesta Global Human Capital Trends 2021 de Deloitte a 6,000 encuestados globales, incluidos 3,630 ejecutivos senior, el 45% dijo que construir una cultura organizacional que celebre el crecimiento, la adaptabilidad y la resiliencia es fundamental para transformar el trabajo. Para alcanzar ese objetivo, adoptar un trío de atributos humanos esenciales (propósito, potencial y perspectiva) puede humanizar el trabajo y crear valor duradero para la fuerza laboral y para toda la organización y la sociedad en general.

Propósito: fundamentar las organizaciones en valores

El propósito establece un conjunto fundamental de valores organizacionales que no dependen de las circunstancias y sirven como un punto de referencia contra el cual se pueden sopesar las acciones y decisiones. Se basa en la capacidad humana única de identificar dónde se cruzan el valor económico y los valores sociales. Las organizaciones que son firmes en su propósito pueden infundir significado al trabajo para movilizar a los trabajadores en torno a objetivos comunes y significativos.

Por ejemplo, Ed Bastian, director ejecutivo de Delta Air Lines, acredita el sentido de propósito de Delta Air Lines por ayudar a la organización a superar la crisis del covid-19. “Cuando asumí el cargo de director ejecutivo, estudiamos cuál era nuestra misión y cuál era nuestro propósito, lo que nos ha ayudado después de la pandemia porque estábamos claramente prepandémicos”, dice. “Nuestra gente puede hacer todo lo posible cuando cuenta con el apoyo del liderazgo y se siente conectada con el propósito de la organización”.

Potencial: una mirada dinámica a las capacidades de las personas

Para prosperar en medio de una interrupción constante, las organizaciones deben capitalizar el potencial de sus trabajadores y sus equipos al observar de manera más dinámica las capacidades de su gente. La mayoría de los líderes están de acuerdo: el 72% de los ejecutivos en la encuesta de Deloitte dijo que “la capacidad de su gente para adaptarse, volver a capacitarse y asumir nuevos roles” era el factor más importante o el segundo factor más importante en la capacidad de su organización para navegar en futuras interrupciones y aumentar la velocidad y la agilidad.

AstraZeneca, por ejemplo, es una organización que movilizó rápidamente sus recursos y aprovechó el potencial de los trabajadores para satisfacer una necesidad urgente: desarrollar una vacuna covid-19. Tonya Villafana, vicepresidenta de AstraZeneca y directora de infecciones de la franquicia global, atribuye a la respuesta acelerada de la empresa su capacidad para acceder a un grupo variado de expertos, tanto en toda la empresa como a través de su colaboración con la Universidad de Oxford. Además, AstraZeneca no solo incorporó a los mejores expertos, sino que también agregó “personas de alto desempeño que eran realmente apasionadas y querían involucrarse” con el equipo de desarrollo de vacunas.

Perspectiva: Operar con valentía frente a la incertidumbre

Ante la incertidumbre, es fácil quedar paralizado por múltiples opciones y elecciones. La perspectiva, literalmente, la forma en que las organizaciones ven las cosas, es un desafío para operar con valentía frente a lo desconocido, utilizando la disrupción como plataforma de lanzamiento para imaginar nuevas oportunidades y posibilidades. Por ejemplo, tomar la perspectiva de que la incertidumbre es una oportunidad valiosa libera a las organizaciones para dar pasos nuevos e intrépidos hacia adelante, incluso si eso significa desviarse del camino habitual y cómodo. Para la mayoría de los ejecutivos de la encuesta, eso incluye un esfuerzo deliberado para reinventar por completo cómo, por quién y dónde se realiza el trabajo y qué resultados se pueden lograr. El 61% de los encuestados dijo que sus objetivos de transformación laboral se centrarían en reinventar el trabajo, en comparación con solo el 29% antes de la pandemia.

ServiceNow es una organización que cambió de dirección de esta manera durante covid-19. En marzo de 2020, la compañía celebró una sesión de estrategia de “cielo azul” como foro para que los líderes debatieran sobre el futuro del trabajo, la transformación digital y la empresa. Pero al considerar estos problemas bajo la nube de la pandemia emergente, el director ejecutivo Bill McDermott se dio cuenta de que la organización necesitaba tomar un rumbo diferente. “Si no podemos ayudar al mundo a manejar la pandemia, no habrá un cielo azul”, dijo. Como resultado, giró la reunión para centrarse en cómo ServiceNow podría innovar rápidamente y llevar nuevos productos al mercado que ayudarían a las organizaciones a mantener las operaciones comerciales durante la pandemia. ServiceNow desarrolló e implementó rápidamente cuatro aplicaciones de gestión de respuesta a emergencias, así como un conjunto de aplicaciones seguras para el lugar de trabajo para que el regreso al lugar de trabajo resulte útil para todos.

Poner a las personas en el centro de las decisiones laborales vale la pena

Rediseñar el trabajo no se trata simplemente de automatizar tareas y actividades. En esencia, se trata de configurar el trabajo para capitalizar lo que los humanos pueden lograr cuando el trabajo se basa en sus fortalezas.

En la encuesta, los ejecutivos identificaron dos factores relacionados con el potencial humano como los más transformadores para el lugar de trabajo: la construcción de una cultura organizacional que celebre el crecimiento, la adaptabilidad y la resiliencia (45%), y la construcción de la capacidad de la fuerza laboral a través de la mejora de las habilidades, la recapacitación y la movilidad (41%). ).

Los líderes deben encontrar formas de crear un sentido de propósito compartido que movilice a las personas a empujar con fuerza en la misma dirección que enfrentan los desafíos actuales y futuros de la organización, ya sea que la misión, como la de Delta, sea mantener a las personas conectadas o centrarse en objetivos como inclusividad, diversidad o transparencia. Deben confiar en que las personas trabajarán de manera que les permitan desarrollar su potencial, ofreciendo a los trabajadores un grado de elección sobre el trabajo que realizan para alinear sus pasiones con las necesidades de la organización. Y deben adoptar la perspectiva de que reinventar el trabajo es clave para la capacidad de lograr nuevos y mejores resultados, en un mundo que en sí mismo se reinventa constantemente.

Si el año pasado nos ha mostrado algo, es que poner a las personas en el centro de las decisiones de una empresa sobre el trabajo y la fuerza laboral vale la pena al ayudar a las empresas a adelantarse mejor a las interrupciones. El resultado es una organización que no solo sobrevive, sino que prospera en un entorno impredecible con un futuro desconocido.

Este contenido fue producido por Insights, el brazo de contenido personalizado de MIT Technology Review. No fue escrito por el personal editorial de MIT Technology Review.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.