El mito del líder brillante y carismático

Hay una visión por ahí, llámela la teoría del liderazgo del “superhéroe”, en la que la visión individual, el carisma y la brillantez de un director general hacen o deshacen una empresa. Esa visión es peligrosa, no tanto porque los directores ejecutivos no importen o porque la inteligencia y la visión no ayuden. Es peligroso por lo que deja fuera. Un gran liderazgo requiere tanto habilidades genéricas como específicas del contexto. Los líderes más efectivos tienen conocimientos y habilidades sociales que son específicos de su empresa e industria que les permiten motivar a otras personas en la organización a hacer lo necesario para tener éxito.

Han sido un par de semanas difíciles para los estudiosos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de falta de controles, peor que Enron, según el ejecutivo designado para administrarla durante la quiebra. La toma de control de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente irritante, desde su enfoque caótico de los despidos hasta sus lanzamientos y retractaciones de productos sin rumbo fijo, y sus incesantes tuits. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes sentenciada a 11 años de prisión.

Estas historias tienen algo en común. Cada uno combina estilos de liderazgo únicos y llamativos con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.

Los problemas en FTX son demasiado numerosos para contarlos, pero uno central es la falta total de supervisión y contabilidad, como describió Matt Levine la semana pasada. La contabilidad no es el tipo de cosa que te pone en la portada de Fortuna, pero el control adecuado de las actividades de una empresa y sus finanzas es una parte central de una buena gestión. En FTX aparentemente fue ignorado. ¿Cómo pudo crecer tanto la empresa sin ningún sistema básico de gestión? La triste verdad es que los inversionistas y los clientes probablemente asumieron que la compañía podría funcionar de manera efectiva con el carisma y la visión de su equipo de liderazgo “único”.

La saga de Twitter es aún más intrigante, marcada por los constantes tweets de Musk, lanzamientos y retractaciones de productos, despidos masivos y luego recontrataciones, y la prohibición del trabajo remoto retractada en un día. Esta es nuevamente la historia de un CEO que muestra con orgullo un total desprecio por los conceptos básicos de la gestión y una fe casi ilimitada en los efectos mágicos de su liderazgo e intelecto. En Twitter bajo Musk, también parece haber poco respeto por los recursos humanos básicos. Musk ha tenido problemas para motivar y retener a su personal; incluso dejando de lado la posibilidad de que pretendiera alentar las dimisiones, sus proclamas han apagado incluso muchos miembros del personal que esperaba retener.

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Ambos están en curso, pero hasta ahora parece que estas empresas han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto está mal, al menos en dos formas.

Primero, la evidencia es clara de que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio. Mi investigación, con sus colegas, ha demostrado que las prácticas de gestión varían mucho dentro de las industrias y en todo el mundo, y que las empresas con una buena gestión son significativamente más rentables. La investigación experimental posterior ha confirmado que una buena gestión mejora el rendimiento de las empresas.

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y completa. Pero en nuestra investigación nos enfocamos en tres facetas: establecimiento de objetivos, incentivos y monitoreo. Las empresas bien administradas establecen objetivos estratégicos razonables; preparar a su personal para que contribuya a ellos; y medir su progreso. Llámalo aburrido si quieres, yo lo llamo buen negocio.

Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica demasiado cómo es un buen liderazgo. Considere el debate actual sobre Elon Musk. Para sus fanáticos, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus críticos, el caos en Twitter demuestra lo contrario.

Eso es demasiado simplista. La investigación muestra que los directores ejecutivos importan para el éxito de una empresapero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende críticamente del contexto.

Basado en mi investigación sobre el rol del CEO, pienso en la contribución de los líderes a una empresa en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: algunas son más inteligentes, más estratégicas, más conocedoras o más carismáticas. Están “mejor” adaptados de alguna manera amplia para el papel. Por ejemplo, un estudio de directores ejecutivos suecos encontró que el jefe promedio de una gran empresa estaba en el 17% superior de la población en coeficiente intelectual. Este es, más o menos, el tipo de cosas que subyacen a las peleas en línea sobre Elon Musk: ¿es un genio visionario o un incompetente trastornado? Pero es sólo una parte de la historia.

Los directores ejecutivos también se diferencian horizontalmente, lo que significa que poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular. Un ex general puede ser excelente para liderar operaciones militares, pero no encaja bien para el puesto de director ejecutivo en una empresa emergente de software, y viceversa. El regreso inesperado de Bob Iger a Disney puede verse como una prueba más de lo importante que es “encajar” para tener éxito en el puesto más alto.

Finalmente, existe la complicación adicional de que el valor que agrega un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino de la medida en que puede influir en lo que hace. otro lo hacen las personas de la empresa. Los directores ejecutivos exitosos influyen y motivan a sus equipos, y eso es esencialmente una habilidad social, no una cuestión de visión o inteligencia. Mi investigación ha documentado que esos Las habilidades sociales de C-suite tienen una gran demanda.

La narrativa de los superhéroes simplifica toda la discusión sobre la diferenciación vertical, porque es divertido discutir y es una historia simple para contar y sobre la que escribir historias de portada. Los otros dos factores, las habilidades específicas del contexto y la capacidad de influir en una organización, son mucho más difíciles de discutir y no tan divertidos de escribir. Pero cuando las personas prestan demasiada atención al primer factor a expensas de los otros dos, toman malas decisiones de contratación y malas inversiones.

¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe cuando se trata de Elon Musk y Twitter? Complicaría el debate que tanto sus fanáticos como sus críticos parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen director ejecutivo en general, podemos preguntarle si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para administrar una plataforma de redes sociales, y si podrá motivar y administrar el equipo que está en su lugar. Es perfectamente razonable pensar, por ejemplo, que Musk es un CEO por encima del promedio, no particularmente apto para administrar una plataforma de redes sociales, cuyo comportamiento en el período previo a su adquisición de Twitter aseguró que no podría influir en las personas. que necesitaba para tener éxito.

Esta visión del liderazgo es más difícil de colocar en las portadas de las revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Pero ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y directores ejecutivos.

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