La brecha salarial de su empresa es más que dinero

Los autores ofrecen una nueva metodología para ayudar a las organizaciones a diagnosticar las desigualdades de género y señalar los próximos pasos. Con esta metodología, las empresas podrán tomar decisiones basadas en evidencias sobre si deben invertir su presupuesto de capital en, por ejemplo, capacitación anti-sesgo e inclusión para remediar un problema cultural o una auditoría integral de compensación para abordar la discriminación salarial. El análisis utiliza datos en tres etapas: compensación, representación y, finalmente, satisfacción laboral, para revelar desigualdades de género ocultas. De manera similar, el análisis podría centrarse en la equidad racial en lugar de la equidad de género al examinar las diferencias entre, digamos, empleados negros y empleados blancos en lugar de entre hombres y mujeres.

Una empresa multinacional que emplea a aproximadamente 22.000 ingenieros de software, principalmente en los EE. UU. Y la India, tenía un problema: en la organización en su conjunto, a las mujeres se les pagaba en promedio un 33% menos que a los hombres: por cada dólar que ganaban los hombres, las mujeres ganaban solo 67 centavos. Pero, al comparar mujeres con hombres con títulos de trabajo, habilidades y antigüedad en la empresa similares, esta brecha salarial se redujo a un mero 3%, lo que sigue siendo estadísticamente significativo pero prácticamente de mucha menor importancia.

La empresa estaba realizando un análisis de equidad (querían asegurarse de que los empleados fueran tratados y pagados de manera justa) y, por lo tanto, el siguiente paso fue examinar su organigrama. Allí encontraron, como era de esperar, que había relativamente menos mujeres en puestos de trabajo mejor pagados que en puestos de trabajo con salarios más bajos. Pero al profundizar, con nuestra ayuda, se dieron cuenta de que el simple hecho de promover a las mujeres en los rangos superiores no cerraría su brecha.

La experiencia de esta empresa no es, lamentablemente, única. En nuestra práctica de consultoría, donde ayudamos a las empresas a llevar un enfoque basado en datos a sus prácticas de gestión de personas, nos hemos encontrado con varios ejecutivos que quieren entender dónde se encuentran sus organizaciones en términos de equidad de género. no está seguro de qué medir o por dónde empezar.

Para resolver este problema, hemos estado utilizando un marco de análisis que utiliza datos internos para identificar y medir seis dimensiones de equidad distintas pero interrelacionadas. Nuestro enfoque aquí es el género, pero este marco se puede aplicar fácilmente para medir la equidad a lo largo de otros ejes, incluida la raza o la etnia. Nuestro análisis comienza con la compensación, pasa a la representación, que luego contabilizamos al examinar las contrataciones, promociones y salidas, y finalmente termina con la satisfacción laboral. Hemos descubierto que esta metodología apunta a las causas subyacentes de una manera que los análisis de compensación tradicionales por sí solos no pueden. Así es como funciona.

Medición de la equidad de género

Su organización debe considerar estos seis factores:

Dimensiones de la equidad Métrica clave Descripción e interpretación
Pagar Compensación Examinar la brecha salarial de género con y sin controles. Si se observa una brecha salarial incluso después de controlar los atributos de capital humano apropiados, esto apunta a un problema con la discriminación salarial al nivel de las decisiones de compensación (por ejemplo, en las negociaciones). Si se observa una brecha salarial a nivel de la organización, pero desaparece con los controles de capital humano adecuados, es probable que el problema principal sea la representación, no la discriminación salarial.
Representación Recuento de cabezas Examine el desglose por género en la jerarquía organizativa. Compare la representación de mujeres en puestos más altos con la de puestos más bajos. Si las mujeres están subrepresentadas en la parte superior de la jerarquía en comparación con el promedio organizacional, esto indica inequidades de representación. Evalúe las entradas y salidas para determinar los principales impulsores de una representación insuficiente o excesiva.
Desarrollo Promociones Compare las tasas de promoción para hombres y mujeres, controlando el puesto de trabajo. Las discrepancias pueden indicar discriminación en evaluaciones subjetivas, oportunidades de capacitación, oportunidades para asumir proyectos extensos, tutorías, etc.
Retencion Rotación Compare las tasas de rotación de hombres y mujeres, controlando el puesto de trabajo. Evalúe si existen diferencias de género en la jerarquía laboral. Si las mujeres tienen un mayor riesgo de rotación, puede indicar problemas culturales, falta de oportunidades de desarrollo, políticas no favorables a la familia, etc.
Oportunidad Contratación Examine el desglose por género de las nuevas contrataciones que ingresan a la organización en cada nivel. Si las mujeres están subrepresentadas en las contrataciones para la parte superior de la jerarquía en comparación con los promedios organizacionales, puede indicar discriminación en el proceso de contratación o problemas con el abastecimiento.
Perteneciendo Satisfacción laboral Compare la satisfacción laboral u otras respuestas de la encuesta para hombres y mujeres, controlando el puesto de trabajo, la tenencia y otras características relevantes del capital humano. Si las mujeres tienden a ser más infelices, puede indicar problemas con la cultura, la inclusión o el equilibrio entre el trabajo y la vida. Una discrepancia a nivel de la organización (es decir, sin controles) puede indicar que las mujeres están representadas en puestos que conducen a una menor satisfacción laboral, lo que también podría ser un problema.
© HBR.org

Fase 1: Compensación

Los análisis estándar, especialmente de la brecha salarial de género, generalmente comienzan asignando cada título a un nivel de trabajo ordenado que indica en qué lugar de la jerarquía se encuentra un puesto determinado. El nivel corresponde a una banda de pago específica, con la compensación que aumenta cuanto más alto en la jerarquía se mueve un empleado. Luego, los niveles se pueden asignar a través de la pirámide, con los niveles más bajos que representan los puestos de nivel de entrada y los niveles más altos que representan los puestos más altos. Trazar el número de empleados en cada nivel revela la forma aproximada de la jerarquía de la organización, y un análisis típico de discriminación de compensación preguntaría si las mujeres y los hombres que están en el mismo nivel en la jerarquía reciben la misma cantidad.

Pero nuestro análisis va un paso más profundo y examina en qué lugar de la jerarquía tienden a trabajar las mujeres y los hombres en primer lugar. Así fue como comprobamos que las grandes disparidades de compensación en la empresa multinacional con la que trabajábamos se debían a una sobrerrepresentación de hombres en las altas esferas de la organización, donde obviamente la compensación era sustancialmente mayor. Aún así, la importancia de la representación de las mujeres en puestos de trabajo superiores se extiende más allá de las discrepancias resultantes en la compensación. La posición de un empleado en la jerarquía también está vinculada a sus responsabilidades, prestigio, poder y acceso. La representación, por lo tanto, es un componente crítico de cualquier análisis de equidad de género.

Fase 2: Representación

La representación de las mujeres en la jerarquía organizativa se mide en un momento específico. Pero cualquier representación dada surge claramente como resultado de los movimientos pasados ​​dentro y fuera de cada nivel. Las mujeres podrían estar subrepresentadas en la cima porque es menos probable que sean promovidas, porque es más probable que salgan de los puestos más altos o porque menos de ellas son contratadas para puestos de alto rango en primer lugar, o, por supuesto, alguna combinación de los tres. Evaluamos cada una de estas posibilidades por turno.

Dado que es posible que ya existan discrepancias en el recuento, no es suficiente comparar el recuento de promociones por género. Necesitamos realizar un seguimiento de las tasas de promoción de los empleados que comienzan en un puesto determinado. En el caso de hombres y mujeres que comienzan el año en el mismo puesto de trabajo, ¿qué fracción de cada grupo termina siendo ascendido antes de fin de año? El recuento bruto de mujeres promovidas será, por supuesto, menor si las mujeres ya están subrepresentadas en la plantilla, pero es posible que sigan subiendo al mismo ritmo que sus homólogos masculinos. De hecho, eso es lo que encontramos en la empresa multinacional que estudiamos. Cuando buscamos discrepancias en las tasas de rotación, nuevamente no encontramos diferencias estadísticamente significativas entre los dos grupos. Una vez que se encontraban en un puesto de trabajo determinado, era igualmente probable que hombres y mujeres dejaran la empresa.

Dado que el comportamiento y los resultados para hombres y mujeres parecían idénticos en términos de despidos y ascensos, las discrepancias de género en la plantilla deben haber surgido de discrepancias en la contratación. En la empresa multinacional que estudiamos, encontramos que en el nivel inferior, las mujeres representaron el 44% de las contrataciones realizadas a lo largo del año; en el nivel superior, las mujeres representaron solo el 7% de las contrataciones. La proporción de mujeres contratadas en cada nivel casi coincidió con la proporción de mujeres en el recuento; por lo tanto, confirmamos que la composición por género de las nuevas contrataciones era la fuente principal de subrepresentación de mujeres en la parte superior de la pirámide.

La última cuestión crítica, por supuesto, era si esta discrepancia se debía a la discriminación en la contratación (es decir, era menos probable que la empresa hiciera ofertas a mujeres igualmente calificadas) o era el resultado de la contratación de menos candidatas. Si se tratara de un problema de abastecimiento, tendríamos que preguntar sobre la oferta actual de tecnólogas con al menos una década de experiencia para comprender las acciones específicas necesarias para solucionar este problema. ¿Pueden conseguir más candidatas mujeres externamente ahora, o necesitan centrarse en el desarrollo de las mujeres dentro de su organización a largo plazo? Con registros detallados de los solicitantes de empleo de la organización, a los que en este caso lamentablemente no tuvimos acceso, podríamos comenzar a formular respuestas a estas preguntas e identificar el curso de acción correcto.

Fase 3: satisfacción laboral

Como comprobación final de la equidad de género, también examinamos si el sentido de felicidad de las mujeres en sus trabajos difiere del de los hombres. Con base en una encuesta administrada a principios del año de nuestro estudio, en la que los empleados informaron en una escala del 1 al 10 qué tan felices eran en sus carreras en esta empresa, no encontramos diferencias significativas entre los niveles de felicidad de hombres y mujeres, controlando por su geografía y título.

En conjunto, la evidencia sugiere que hombres y mujeres fueron tratados de manera equitativa en esta organización una vez que fueron empleados. La principal señal de alerta para la equidad de género fue que las mujeres estaban dramáticamente infrarrepresentadas en los niveles más altos de la organización, donde la fuente de esta discrepancia era la composición de género de las nuevas contrataciones.

Usando la metodología

Como vimos anteriormente en nuestro análisis de la empresa de tecnología, el marco que se describe aquí nos ayuda a diagnosticar las desigualdades de género y señalar los próximos pasos al concentrarnos en el espacio de acción. En cada etapa del análisis (compensación, representación y finalmente satisfacción laboral) los datos revelan algo sobre la naturaleza de la inequidad de género. En el caso de esta multinacional, nuestro enfoque nos permitió identificar la fuente de inequidad más importante de la organización como la contratación. Sin embargo, dependiendo de los datos, esta metodología claramente conducirá al analista por diferentes “agujeros de conejo” y sugerirá diferentes conclusiones. De manera similar, el análisis podría centrarse en la equidad racial en lugar de la equidad de género al examinar las diferencias entre, digamos, empleados negros y empleados blancos en lugar de entre hombres y mujeres.

Con esta metodología, las empresas podrán tomar decisiones basadas en evidencias sobre si deben invertir su presupuesto de capital en, por ejemplo, capacitación anti-sesgo e inclusión para remediar un problema cultural o una auditoría integral de compensación para abordar la discriminación salarial. A medida que más ejecutivos comiencen a hacer preguntas importantes sobre el progreso de su organización en la equidad de género, esperamos que este marco les ayude a decidir qué medir, por dónde empezar y, en última instancia, los lleve a tomar acciones de alto impacto que resulten en un mercado laboral más equitativo. .

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