A medida que los empleados y las organizaciones se adaptan a las normas laborales híbridas, las tecnologías emergentes y las interrupciones comerciales generales, las habilidades necesarias para tener éxito en el entorno laboral actual están cambiando rápidamente. Según un análisis de Gartner de más de 7,5 millones de ofertas de trabajo, en 2018, las ofertas de trabajo en los EE. UU. En puestos de TI, finanzas y ventas requirieron un promedio de 17 habilidades. Los mismos tipos de roles ahora requieren un promedio de 21 habilidades, incluidas al menos ocho que no se requerían anteriormente. Al mismo tiempo, es posible que el 29% de las habilidades de un puesto de trabajo promedio en 2018 no sean necesarias el próximo año.
Esto plantea un gran desafío para las organizaciones, particularmente en la guerra actual por el talento. Las organizaciones están luchando por encontrar una manera de mantenerse al día con las habilidades cambiantes, pero no pueden depender únicamente de estrategias de contratación para satisfacer sus necesidades. En cambio, las organizaciones deben encontrar o desarrollar las habilidades que necesitan dentro de su fuerza laboral existente.
Para comprender mejor cómo las organizaciones están gestionando sus cambiantes necesidades de habilidades, encuestamos a 6.500 empleados, así como a 75 líderes de recursos humanos. Excepto donde se indique, nuestros hallazgos provienen de estas encuestas de 2020. Nuestro análisis reveló que la mayoría de las organizaciones utilizan uno de dos enfoques para garantizar que los empleados tengan las habilidades que la empresa necesita cuando las necesita:
- Reactivo – Desafortunadamente, muchas organizaciones se encuentran adoptando un enfoque reactivo, luchando por desarrollar nuevas habilidades a medida que surgen las necesidades. Un líder de recursos humanos de una gran organización de fabricación compartió el desafío de tratar de mantenerse al día con las solicitudes de la empresa para desarrollar nuevas habilidades: “Cuando creamos una solución de aprendizaje, la empresa ya ha avanzado”. En las organizaciones con un enfoque reactivo, los empleados aplican solo el 54% de las nuevas habilidades que aprenden después de 12 meses. Estas organizaciones son simplemente demasiado lentas para hacer llegar las habilidades a los empleados en los momentos en que más las necesitan.
- Predictivo – Por otro lado, más del 50% de los líderes de RR.HH. piensan que la solución es salir adelante prediciendo las necesidades futuras de habilidades de la empresa. Sin una bola de cristal, es más probable que los intentos de predecir habilidades futuras conduzcan a inversiones fuera de lugar en entrenamiento desperdiciado o habilidades obsoletas. Nuestra investigación encuentra que tratar de predecir habilidades es peor que reaccionar: los empleados aplican solo el 37% de las nuevas habilidades que aprenden en las organizaciones con un enfoque predictivo, significativamente menos que el enfoque reactivo.
En lugar de realizar grandes inversiones en enfoques predictivos que pueden no funcionar o recurrir a un enfoque reactivo, nuestra investigación revela una tercera opción: el enfoque dinámico. Esta estrategia presenta la gestión de habilidades como un ejercicio dinámico que acepta la ambigüedad, hace las paces con la imperfección y libera a RR.HH., gerentes y empleados para actuar con rapidez y responder a las cosas que saben y pueden anticipar. En nuestro entorno de trabajo actual, donde los empleados buscan constantemente una mayor transparencia, personalización y elección, el enfoque dinámico les otorga más información para que puedan tomar las decisiones correctas para desarrollar las habilidades que necesitan para mantenerse al día en sus roles deseados. Los empleados de las organizaciones que utilizan un enfoque de habilidades dinámicas aplican el 75% de las nuevas habilidades que aprenden, el doble de la aplicación de nuevas habilidades obtenida con el enfoque predictivo.
Aquí hay tres pasos que las organizaciones pueden tomar para adoptar un enfoque dinámico para capacitar y volver a capacitar a los empleados.
Identificar las necesidades cambiantes de habilidades
La mayoría de las organizaciones hoy en día confían en los gerentes y líderes para identificar las necesidades de habilidades y recursos humanos para implementar soluciones. Cuando los líderes reconocen que a los empleados les faltan habilidades esenciales, se supone que RR.HH. puede ayudarlos a desarrollarlas. Más específicamente, más del 75% de los líderes de recursos humanos informan que los líderes dentro de la subfunción de aprendizaje y desarrollo son los principales responsables de las habilidades en sus organizaciones. Pero los líderes fuera de RR.HH. no siempre conocen las implicaciones de talento de los objetivos comerciales, lo que puede resultar en identificar las brechas de habilidades incorrectas o pasar por alto necesidades importantes.
Para detectar y cerrar las brechas de habilidades a medida que surjan, reúna regularmente las opiniones de los empleados, líderes y clientes facilitando una red de partes interesadas que puedan informar sobre las necesidades de habilidades específicas en sus áreas. Juntas, estas redes de detección de habilidades pueden monitorear las necesidades cambiantes y garantizar que los empleados estén preparados.
Por ejemplo, Lloyds Banking Group, una empresa de servicios financieros con sede en Londres y cliente de Gartner, adopta un enfoque iterativo para mapear las necesidades de habilidades. RR.HH. facilita la colaboración entre una red de partes interesadas en habilidades que incluyen líderes empresariales, socios de cada unidad de negocio y especialistas en RR.HH. Esta colaboración les ayuda a identificar rápidamente no solo las brechas de habilidades, sino también las acciones locales y empresariales para cerrarlas. Las partes interesadas se reúnen periódicamente para revisar un panel de habilidades que contiene información sobre las habilidades existentes de los empleados y las intervenciones de talento planificadas para satisfacer las necesidades de habilidades de la empresa. Verifican el progreso en comparación con las intervenciones acordadas y escalan cualquier cambio que pueda afectar la estrategia de habilidades de toda la empresa. A través de este enfoque, Lloyds puede tomar decisiones respaldadas por datos que garantizan que se satisfagan las necesidades de habilidades locales y de toda la empresa.
Desarrollo de habilidades de Jumpstart
Muchas organizaciones responden a las necesidades de habilidades en rápida evolución de la actualidad proporcionando una formación más formal. Desafortunadamente, según la Encuesta de habilidades cambiantes de Gartner de 2018 de más de 7,000 empleados en todo el mundo, no existe una relación significativa entre el tiempo que los empleados dedican a la capacitación formal virtual o en el aula y el porcentaje de habilidades que utilizan. Si bien la capacitación formal y reflexiva todavía tiene su lugar, para muchas habilidades en demanda, es demasiado lenta. Con demasiada frecuencia, cuando se crea y se imparte la formación, la necesidad ha cambiado.
Estas necesidades de habilidades en rápida evolución requieren soluciones nuevas y más rápidas, lo que Gartner llama “aceleradores de habilidades”. Los aceleradores de habilidades aprovechan los recursos y la experiencia existentes para permitir un soporte de actualización que sea “lo suficientemente bueno” para satisfacer las necesidades de habilidades de manera oportuna. Promulgar una solución suficiente a tiempo es mejor que implementar una solución de capacitación perfeccionada demasiado tarde. En la práctica, esto puede verse así:
- Identificación de adyacencias de habilidades – Construir atajos a las habilidades en demanda mediante la identificación de habilidades adyacentes y de trampolín de las habilidades que los empleados ya tienen.
- Capacitar a “diseminadores de habilidades” para capacitar a sus pares – Mejorar las habilidades de un grupo selecto de empleados motivados e influyentes y luego hacer que capaciten a sus compañeros en nuevas habilidades a medida que surja la necesidad.
- Ofrecer aprendizaje a los empleados cuando más lo necesitan: Usar datos para identificar y adaptar la entrega de aprendizaje a los momentos en que surgen necesidades de habilidades en el negocio.
La identificación de adyacencias de habilidades puede ayudar a los líderes empresariales a acceder a un grupo más amplio y diverso de empleados y candidatos que pueden ponerse al día rápidamente. Por ejemplo, su organización puede necesitar un empleado capacitado en Python, un lenguaje de programación de propósito general. En lugar de limitar el reclutamiento o las búsquedas internas a los empleados con conocimientos de Python, un gerente de contratación también debe considerar candidatos con habilidades estrechamente relacionadas, como Linux, Java o Perl. Tener una de estas habilidades adyacentes generalmente facilita que un empleado mejore sus habilidades, incluso a través del aprendizaje autodirigido o en el trabajo, en el área deseada.
La siguiente figura muestra las adyacencias de habilidades para Python. Las habilidades estrechamente relacionadas como Java son parte de una red general de habilidades complementarias que las personas con la habilidad de Python suelen tener o pueden desarrollar rápidamente. Las habilidades terciarias, como otros lenguajes de scripting, están relacionadas con Python, pero se eliminó un paso más.
Una gran organización de fabricación que entrevistamos adoptó este enfoque al pensar ampliamente en los antecedentes de los empleados actuales con más probabilidades de desarrollar habilidades en ciencia de datos. En lugar de competir para contratar científicos de datos con experiencia, invirtieron en desarrollar estas habilidades entre empleados con experiencia en áreas adyacentes como matemáticas, estadísticas y análisis de negocios.
Brindar aprendizaje a los empleados en el momento adecuado es otro acelerador de habilidades. Reconociendo que el tiempo de aprendizaje y la aplicación estaban desconectados, uno de los clientes de Gartner, CVS Health, una empresa de atención médica propietaria de la cadena minorista CVS, se centró en alinear la entrega del aprendizaje con los momentos de las necesidades de los empleados y las empresas. Los líderes de recursos humanos se dieron cuenta de que las aportaciones de los líderes empresariales no siempre son suficientes o lo suficientemente oportunas para identificar cuándo se necesitan más habilidades y aprendizaje nuevos. Usan datos de una variedad de fuentes para identificar:
- Momentos en los que los empleados necesitan aplicar nuevas habilidades y pueden beneficiarse más del aprendizaje (como hitos de permanencia y promociones).
- Oportunidades para desarrollar habilidades para apoyar al negocio durante momentos de alta demanda (como la temporada de gripe).
- Datos de productividad en tiempo real o de desempeño en el trabajo a los que RR.HH. accede directamente desde los diversos sistemas comerciales para activar la capacitación, la renovación o la mejora de las competencias de forma regular.
Fomentar la transparencia entre los empleados y la organización
Asegurar que tanto la organización como los empleados se muevan en la misma dirección es clave para desarrollar habilidades de manera dinámica. Si bien muchos líderes y gerentes intentan motivar a los empleados para que participen en el aprendizaje continuo fomentando una mentalidad de aprendizaje, la mayoría de los empleados ya están motivados. De hecho, el 97% de los empleados informa que aprenderían una nueva habilidad si se les diera la oportunidad. Sin embargo, solo el 39% cree que su organización es eficaz para ayudarlos a comprender cómo la información sobre las necesidades de habilidades se aplica a su propio contexto.
Para ayudar a los empleados a tomar decisiones informadas sobre su desarrollo, los líderes deben compartir las necesidades de habilidades en evolución, incluso cuando los planes son inciertos, y cómo es probable que estos cambios afecten roles específicos. Los empleados también deben compartir sus habilidades y objetivos profesionales con la empresa. El intercambio de esta información otorga a los empleados y líderes la información que necesitan para combinar y buscar oportunidades de desarrollo flexibles y mutuamente beneficiosas.
Los “gerentes de conectores”, aquellos que pueden conectar a los empleados con las personas y los recursos adecuados en el momento adecuado, son particularmente efectivos para diagnosticar las fortalezas, áreas de desarrollo, motivaciones y aspiraciones profesionales de sus empleados. También son más transparentes con los empleados sobre las necesidades y oportunidades de habilidades.
En nuestras entrevistas con líderes de recursos humanos sobre sus enfoques para compartir de manera más transparente información sobre habilidades entre líderes y empleados, descubrimos que algunas organizaciones líderes han comenzado a pedirles a los empleados que documenten las habilidades como parte de una cartera o perfil a lo largo de sus carreras. En estas organizaciones, los empleados utilizan un portal proporcionado por RR.HH. para realizar un seguimiento de las habilidades, los conocimientos y las experiencias actuales junto con sus objetivos profesionales y aspiraciones de desarrollo. Los líderes también pueden acceder a esta información para ocupar roles críticos y dirigir a los empleados a oportunidades de desarrollo en función de sus perfiles. Ayudar a los empleados a comprender la conexión entre el seguimiento de la información sobre habilidades y las oportunidades profesionales futuras hace que sea más probable que se comprometan a mantener sus perfiles.
A medida que las industrias, las organizaciones, las necesidades de los clientes y las normas de trabajo continúen cambiando y evolucionando, la necesidad de volver a capacitar y mejorar rápidamente solo se intensificará. Estos desafíos requieren que las organizaciones reconsideren los límites de las soluciones actuales para las brechas de habilidades. En lugar de intentar leer una bola de cristal para identificar las habilidades del futuro o esperar las solicitudes de los líderes empresariales de nuevas habilidades, adoptar un enfoque de habilidades dinámicas conduce a la mayor probabilidad de que los empleados apliquen realmente las habilidades que aprenden en sus funciones actuales.