Ahora que las empresas están tratando de averiguar cómo van a operar en un mundo pospandémico, los líderes de las empresas se enfrentan a una letanía de cuestiones operativas y culturales. ¿Traemos a todos de regreso a la oficina? ¿Cómo seguimos apoyando a las personas y los procesos de trabajo de forma remota? ¿Podemos desarrollar un sistema híbrido de oficina-trabajo-desde-cualquier lugar-en cualquier momento, con sus complejidades, costos y posibles fricciones culturales? ¿Podemos mantener a distancia una cultura empresarial sana? Una empresa con la que solía trabajar, Hanson Bridget, un bufete de abogados mediano y de servicio completo en California, comenzó a trabajar en todo eso (y más) unos 14 meses antes de que comenzara la pandemia.
La empresa planeó una reducción del 33% en el espacio en su oficina principal de San Francisco y realizó pruebas piloto para ver cómo iría. En consecuencia, cuando enviaron a sus empleados a casa debido al Covid-19 el 13 de marzo de 2020, Hanson Bridget experimentó “literalmente cero interrupciones en cualquiera de nuestros sistemas o en nuestra gente”, dice la socia gerente de la firma, Kristina Lawson. “Cada persona recogió sus cosas y salió por la puerta. Todo el mundo siguió trabajando. Y estábamos completamente remotos el 16 de marzo “.
El liderazgo de Hanson Bridget no previó la crisis, pero habían estado buscando reducir los costos fijos y gastar los ahorros en formas creativas para volverse más competitivos. Ahora que la gente está dejando sus máscaras a un lado, la firma ya tiene respuestas a muchas de las preguntas que enfrentan las empresas.
Lo que hizo Hanson Bridget y por qué
En enero de 2018, la sede de Hanson Bridget en San Francisco ocupaba tres pisos en 415 Market Street. El arrendamiento de ese espacio le costó a la empresa $ 2 millones por piso por año. Buscando liberar presupuesto, David Longinotti, entonces director de la sección de construcción y bienes raíces de la empresa, comenzó a examinar los factores desencadenantes del contrato de arrendamiento de la empresa, incluida una opción negociada para ceder uno de los tres pisos de la empresa. Formó un grupo de trabajo que se llamó a sí mismo “los artistas emergentes”, una muestra representativa de socios senior, nuevos asociados y todos los intermedios en la práctica de bienes raíces de la firma, para probar varias modalidades de trabajo. Algunos abogados compartirían oficinas con otros, rotando el tiempo de oficina con el tiempo de trabajo desde casa. Otros trabajarían principalmente desde casa, reservando escritorios en la oficina (hotelería) cuando sentían que los necesitaban.
Según Lawson, existía una “resistencia cultural significativa” a la idea de que a las personas se les permitiera trabajar en casa a tiempo completo. Pero la idea de que ceder el piso supondría un ahorro de costes significativo y que ese dinero podría utilizarse para atraer y retener a los asociados más jóvenes aumentando la capacidad de la empresa para pagarles, lo que haría que esta empresa mediana sea más competitiva con las más grandes, finalmente ganó los socios.
El piloto duró seis meses y la empresa descubrió que, en función de las horas facturables, la productividad en realidad aumentó. (Aunque no es definitivo, se cree que las horas de viaje ahorradas contribuyeron al aumento).
Dados esos resultados, el piloto pasó a su segunda etapa, ahora dirigida por Lawson, que había sucedido a Longinotti. Lawson difundió los resultados del primer piloto en toda la firma, dejando que su gente supiera que se consideraba un éxito y, concentrándose en toda la oficina de San Francisco, preguntó quién quería trabajar en la oficina, quién estaba interesado en compartir un escritorio. arreglo, y que estaría feliz trabajando exclusivamente desde casa. (Recuerde: esto fue antes de que la pandemia hiciera que el trabajo remoto fuera una necesidad).
Las respuestas a esa encuesta mostraron la incomodidad que sentían algunos empleados ante la idea de no tener un escritorio propio, así como su ansiedad de que al no estar físicamente presentes en la oficina, su influencia podría disminuir y sus carreras podrían verse afectadas. También existía la sospecha de que las personas que trabajaban desde casa no estarían haciendo todo lo posible. Sin embargo, el consenso fue, en última instancia, que esto era lo correcto para la mayoría de los empleados y la empresa. Para mitigar cualquier malestar, los líderes mantuvieron reuniones públicas regulares y brindaron una comunicación clara y transparente.
En enero de 2019, Hanson Bridget ejerció su opción de desocupar el piso 25 y comenzó a mapear una oficina reconfigurada en dos pisos mientras restauraba el piso desocupado a su condición de pre-ocupado (como lo requiere el contrato de arrendamiento). El costo de esa restauración, más la reconfiguración de la oficina, totalizó alrededor de $ 5 millones, lo que generó una recuperación de la inversión de aproximadamente dos años y medio en la consolidación de la oficina. (La empresa se endeudó para financiar la mudanza).
Durante la construcción, como todos fueron trasladados del piso 25, algunas personas tuvieron que cambiar de oficina dos o tres veces. Muchos abogados que no participaron en la prueba piloto inicial se ofrecieron como voluntarios para trabajar desde casa en lugar de apretujarse en espacios de trabajo temporales, y descubrieron que les gustaba la flexibilidad que brindaba el trabajo remoto. Esto alentó a Hanson Bridget a permitir que todos, no solo los abogados, sino también el personal de apoyo, disfrutaran de esa flexibilidad.
Entre otras cosas, esto significaba que la empresa necesitaba invertir en TI. La firma abandonó las computadoras de escritorio viejas en favor de las computadoras portátiles. Reforzaron sus redes privadas virtuales (VPN) y establecieron nuevas relaciones con proveedores para respaldar el trabajo desde casa. Compraron e implementaron un nuevo software para mejorar el sistema de hotelería de la empresa. Todo lo que se podía digitalizar se digitalizó y todo lo que se podía mover a la nube se trasladó.
Al mismo tiempo, Lawson y sus colegas atacaron el problema de mantener la cultura de la empresa durante la transición. Una estrategia consistía en realizar actividades externas de forma periódica para unir a las personas. Lawson celebró un evento en su casa. La firma realizó una serie de eventos en bodegas de la zona.
La firma diseñó su sistema de hotelería para dar prioridad a los “pods”: grupos de trabajo que se organizarían para estar en la oficina al mismo tiempo, tanto para trabajar como para conectarse. Por ejemplo, el grupo inmobiliario reservó los martes y jueves en la oficina, con un almuerzo en equipo. A medida que evolucionó, el grupo comenzó a socializar después de horas.
Para el 31 de enero de 2020, después de dos años de planificación y trabajo, el piso 25 en 415 Market Street ya no estaba. Un mes y medio después, la pandemia envió a todos en Hanson Bridget a casa.
Lecciones aprendidas
Fue pura suerte que Hanson Bridget comenzara su piloto para reducir el espacio de su oficina cuando lo hicieron, dándoles tiempo para prepararse para las demandas de la pandemia. Pero la intencionalidad de su esfuerzo, y lo que aprendieron, revela cuatro lecciones para las empresas medianas que trabajan para comprender cómo reintroducir a los trabajadores en el lugar de trabajo después de más de un año de ausencia forzada y cómo optimizar un nuevo paradigma laboral.
Prioriza tu cultura. Pasar de un lugar de trabajo totalmente remoto o totalmente centrado en la oficina a un arreglo híbrido es un gran choque cultural. Habrá turbulencias. Las personas que trabajan desde casa pueden sentirse excluidas. Los trabajadores en la oficina pueden sospechar que sus colegas no están haciendo un día completo de trabajo y se sienten resentidos. Los nuevos empleados pueden tener dificultades para conectarse con nuevos colegas que quizás nunca conocerán.
En consecuencia, los líderes deben pensar mucho en cómo crearán vínculos entre las personas y mantendrán y darán forma a la cultura de la empresa. Esto requerirá que los gerentes sean activos, involucrados y creativos. Deben tender la mano y crear formas para que las personas se reúnan, aprovechando las oportunidades para la interacción en persona siempre que sea posible, como lo hicieron en Hanson Bridget.
Por último, se debe borrar cualquier vestigio de sospecha de que las personas que no están presentes en la oficina no pueden estar trabajando duro. Los empleados y gerentes tendrán que aprender a generar confianza a través del cumplimiento de objetivos, no viendo a alguien sentado frente a una pantalla.
Cuida tu TI. Lawson considera que un factor importante para el éxito de la prueba piloto fue el esfuerzo de la empresa por mejorar su juego de TI para equipar a todos para trabajar dinámicamente. Específicamente, el sistema de hotelería de la firma era torpe y mejorarlo permitió que los abogados se sintieran más cómodos sin tener un asistente a mano. “Nuestro personal de TI fue más allá en términos de planificación e implementación de soluciones”, dice Lawson.
Sea planificado. Hoy, más de un año después de que la gente tenido para salir de la oficina, pocos están seguros de lo que realmente quieren. Algunas personas se enamoraron de trabajar en casa. Algunos echaron de menos la oficina. Lo que inevitablemente surgirá será una mezcla, pero pocos han vivido esa mezcla. Ahora es el momento de experimentar con varios arreglos, asegurándose de considerar los costos financieros tanto de ceder espacio (incluidas las mejoras comunes necesarias para los inquilinos) como de mejorar los sistemas de TI, así como el tiempo y los costos generales de la gestión del cambio.
Articular métricas y objetivos comerciales. Averiguar cómo y de qué manera regresar a la oficina es algo que todas las empresas tendrán que hacer. Pero, ¿cómo determinará que lo ha hecho bien? Las métricas útiles pueden incluir la rotación, medida un año después de que todos se hayan asentado nuevamente en sus puestos de trabajo. Otro podría ser la productividad, como fue el caso en el piloto de Hanson Bridget, o una mayor capacidad para retener y contratar talentos ahorrando dinero en el alquiler y el mantenimiento de las instalaciones. Independientemente de las métricas que parezcan más apropiadas para su negocio, no es una buena idea embarcarse en un cambio significativo sin una forma de medir el éxito.
Los líderes de Hanson Bridgett creen que las preferencias de ubicación de trabajo seguirán cambiando a medida que salgamos de Covid-19. Para el 30 de junio, estarán listos para operar sus oficinas al 100% de su capacidad de forma voluntaria. Acaban de anunciar la siguiente fase, denominada “iniciativa de fuerza laboral ágil”, destinada a permitir que sus empleados trabajen en cualquier momento y en cualquier lugar, con parámetros aprobados por la empresa. Las cinco oficinas en todo California tendrán espacio de oficina compartido para los empleados que trabajan principalmente de forma remota. Para los empleados que deseen trabajar principalmente en la oficina, la empresa les proporcionará sus propios espacios de trabajo dedicados. Como ya ha demostrado Hanson Bridgett, anunciar una política de este tipo no significa una implementación inmediata. Trabajarán pacientemente en los detalles, se comunicarán con cuidado, lograrán la alineación y luego implementarán. Las empresas medianas harían bien en hacer lo mismo.