Lo que los fundadores deben saber antes de vender su startup

La gran mayoría de las salidas de startups ocurren a través de adquisiciones. Y si bien Internet está lleno de consejos para los fundadores previos a la salida, existe muy poco contenido para ayudar a guiarlos a través de la vida posterior a la adquisición, a pesar de que ellos y los empleados que reclutaron a menudo pasarán de dos a tres años trabajando duro con el adquirente. . Una adquisición es una ocasión emocionante, sin duda, pero no es el final feliz para siempre que podría sugerir la historia del “viaje del fundador”.

A lo largo de mi carrera, he experimentado 11 adquisiciones diferentes desde múltiples perspectivas: como fundador, inversionista y miembro de la Junta. Recientemente realicé una gira de escucha para comparar mi experiencia con las historias posteriores a la adquisición de una amplia gama de fundadores adquiridos. Si bien no tengo la libertad de dar nombres o sumergirme en tratos específicos (por regla general, los fundadores no cuentan malas historias sobre su nuevo empleador), puedo agregar las perspectivas honestas que escuché y combinarlas con mis propias experiencias para producir un guía general para el proceso de adquisiciones.

El cambio psicológico de fundador a empleado puede ser difícil, y los años que siguen pueden ser desalentadores en comparación con la vida de una startup. Tendrá polvo de hadas sobre usted por un tiempo, “los fundadores que construyeron X y lo vendieron por $ Y”, pero pronto será juzgado por qué tan bien trabaja con otros y cómo impulsa el éxito de su nuevo empleador. También puede enfrentar el resentimiento de sus nuevos compañeros, quienes también han trabajado duro durante 10 años y no tienen una adquisición que lo demuestre. Tendrá la tentación de sentir que todo lo que el adquirente hace de manera diferente es inferior, pero resista este impulso. Vendiste por una razón. Sé amable con las diferencias y aprende de la experiencia. Encuentre algo que solo pueda aprender o lograr como parte de esta empresa más grande, luego hágalo con un propósito.

El tema más común de estas conversaciones era simplemente: “Ojalá hubiera sabido entonces lo que sé ahora”. Conocer su apalancamiento, el tipo de adquisición en la que se encuentra y los puntos importantes a impulsar lo ayudarán a maximizar el éxito y la felicidad de los empleados a largo plazo. Te debes a ti mismo, y a los empleados que te siguieron, estar preparado.

¿Cuánto puede moldear el resultado?

Mucho más de lo que piensas.

En las adquisiciones, hay dos tipos de apalancamiento. El primero es apalancamiento de negociación, que determina quién gana en los puntos decisivos. el segundo es apalancamiento del conocimientobasado en saber en qué temas puede ganar sin poner en peligro el trato.

Es poco lo que puede hacer para cambiar su apalancamiento de negociación: o tiene un proceso de adquisición competitivo o no lo tiene. Sin embargo, puede cambiar el apalancamiento de su conocimiento. Al contrario de lo que podría decir el adquirente, la mayoría de los puntos no son un factor decisivo. Solo necesita saber qué pedir; es posible que se sorprenda de cuánto aceptará el adquirente, pero solo si lo solicita.

KYA: Conozca a su adquirente

Evaluar a su adquirente lo ayudará a usted y a sus empleados a prepararse para lo que se avecina.

Titular vs. Startup: Obviamente, cuanto más grande y mayor sea el adquirente, más disonancia cognitiva y cultural experimentará. No puedes cambiar esto, pero puedes liderar a tu equipo con inteligencia emocional. El adquirente se hizo grande por una razón. Por otro lado, ser adquirido por una startup puede parecer bastante natural desde una perspectiva cultural, y encontrarás similitudes en todo, desde herramientas tecnológicas hasta políticas de recursos humanos.

Manejo de integraciones posteriores a la adquisición: Cuando trabajé en Cisco a principios de la década de 2000, completamos 23 adquisiciones en un año. Sepa que algunos adquirentes son profesionales; algunos no lo son. De cualquier manera, asegúrese de saber qué sucede “al día siguiente”. Obligue al comprador a detallar su plan, ya que planteará numerosos problemas que serán importantes para usted, sus empleados y sus clientes.

Cultura del adquirente: Puede sentir que dos o tres años pasarán rápido, pero no es así. Importa si sus empleados están ingresando a una cultura en la que se sienten como en casa. Te dejarás llevar por el impulso de la adquisición, así que recuerda preguntarte si esta es una empresa que refleja lo suficiente tus valores. Hable con algo más que el equipo de adquisiciones y el patrocinador del acuerdo: pida hablar con el director general de una startup que hayan adquirido previamente.

Sepa por qué está siendo adquirido

Hay cinco tipos de adquisiciones, y comprender con qué modelo se ajusta le informará su enfoque:

Nuevo producto y nueva base de clientes.: Usted sabe más que el adquirente y fácilmente podría estropear lo que ha construido, por lo que debe luchar por la independencia de la unidad de negocios. Estas adquisiciones fracasan tan a menudo como tienen éxito. Los ejemplos incluyen Goldman Sachs y GreenSky, Facebook y Oculus, Amazon y One Medical, y Mastercard y RiskRecon.

Nuevo producto o servicio, pero la misma base de clientes: La mayoría de las adquisiciones entran en esta categoría. Los fundadores deberían ceder ante una integración más rápida, porque en última instancia conduce a un mayor éxito para ambas partes. La integración complica las ganancias, pero su primera prioridad es evitar las ganancias. Los ejemplos famosos incluyen Adobe y Figma, Google y YouTube, y Salesforce y Slack.

Nueva base de clientes, pero misma categoría de producto: En esta categoría, usted conoce al cliente y el comprador no. Mantener un mayor grado de independencia a corto plazo es importante para el éxito de esta adquisición. Esté preparado para compartir conocimientos y una eventual integración. Los ejemplos incluyen PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, y Marriott y Starwood.

Mismo producto y misma base de clientes: El comprador quiere su base de clientes y posiblemente eliminarlo como competidor. Estará completamente integrado en el adquirente por función y perderá rápidamente su identidad independiente. Los ejemplos incluyen Plaid y Quovo, Vantiv y Worldpay, e ICE/Ellie Mae y BlackKnight.

Adqui-contrata: Has formado un equipo tan bueno que otra empresa está dispuesta a comprar la empresa para contratarlos en masa. Sea realista: esta es una salida elegante para usted y una compra no esencial para el adquirente. En esta categoría, hay demasiados ejemplos para contar.

Qué pedir

Durante una adquisición, es fácil concentrarse en los puntos de la transacción, como la valoración, los ajustes del capital circulante, el depósito en garantía y la indemnización. Debe hacerlo bien, pero su experiencia durante los próximos dos o tres años dependerá más de cómo funcionen las cosas después de la adquisición. En transacciones apresuradas, los adquirentes le dirán que no se preocupe por estos puntos, pero debería hacerlo. Estos son los puntos clave no comerciales que debe considerar:

Compensación de los empleados: Debe ajustar la compensación de los empleados antes de la adquisición porque será muy difícil para el adquirente cambiarlos más adelante. Sus empleados ganan salarios iniciales, que deberían ser más altos cuando se elimina la ventaja de la equidad. Tenga en cuenta que la transacción aún puede fracasar, así que haga el trabajo de evaluación comparativa de compensación y luego espere para implementar hasta que esté completamente seguro de que la transacción se cerrará.

Títulos de los empleados: Deberá mapear a sus empleados en los títulos y bandas de compensación del adquiriente. Como empresa nueva, es probable que se haya centrado en acciones y opciones, pero el adquirente se centra en la compensación en efectivo y otros beneficios. Conozca las diferencias entre los títulos antes del mapeo, ya que las grandes empresas a menudo basan todo, desde rangos de bonificación y acceso a beneficios hasta participación en reuniones de liderazgo, en ellos. Defiende con ahínco a tus empleados: tienes el Apalancamiento del conocimiento sobre ellos, así que úsalo.

Retencion: Los adquirentes quieren retener a los empleados clave de las empresas emergentes y usted tiene el poder de decidir quién está en el grupo de retención. Sin embargo, es un arma de doble filo porque sus empleados deben quedarse para ganar la compensación adicional. Esfuércese por mantener ese período por debajo de los dos años, ya que tres se sentirán demasiado largos. En lugar de expandir el grupo de retención por adelantado, debe negociar un segundo grupo de retención discrecional que puede usar para retener a los empleados clave que podrían querer irse poco después de la adquisición.

Presupuestos Preconvenidos y Planes de Contratación: Pensó que recaudar dinero de los inversionistas era difícil, pero espere el presupuesto corporativo. La mayoría de las grandes empresas utilizan los presupuestos y el personal como mecanismos de control, así que negocie ambos durante su primer año. Querrá la libertad de ejecutar, y no debe perder tiempo abogando por cada nueva contratación, muy probablemente con nuevas partes interesadas que no formaron parte de la adquisición inicial.

Gobernancia: ¿A quién reportarás? La antigüedad y la autoridad de su nuevo gerente son los factores más importantes. No escapará de los procesos presupuestarios de toda la empresa, pero es mejor tener una sola persona a la que convencer. Si es una unidad comercial independiente, negocie una Junta de líderes sénior del adquiriente. Es una estructura novedosa para los compradores, pero es una forma inteligente de hacer coincidir la forma con la función. Finalmente, evite los informes de matriz a toda costa, especialmente si tiene una ganancia.

Ganancias: Los compradores los prefieren porque alinean el precio con el rendimiento, pero su trabajo es evitarlos. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero nunca será tan libre para ejecutar la adquisición posterior como lo era antes de la adquisición, y las fuerzas imprevistas interrumpirán los planes mejor trazados. Podría aplastar los ingresos y perder el margen bruto, o alcanzar todos sus objetivos, 12 meses tarde. Será su decisión, pero si tiene la oportunidad de ganar un 25 % más con una ganancia o conformarse con un 10-15 % más por adelantado, tomaría la cantidad más pequeña por adelantado.

Involucrar a su tablero

La mayoría de las adquisiciones comienzan con una expresión de interés no solicitada y los directores ejecutivos tienen el deber de compartirlas con la Junta. Algunos son fáciles de descartar, pero otros desencadenan el baile incómodo: ¿quieres vender? ¿No quieres alargarte? ¿A qué precio venderías?

Aquí es donde verá las verdaderas personalidades de sus inversores. Todos entienden que los inversores de la Serie B en la valoración de $ 125 millones no disfrutarán una venta de $ 200 millones. Sin embargo, la tarea real es encontrar el mejor resultado ajustado al riesgo para la empresa, considerando a los fundadores, empleados y accionistas comunes. Aquí es donde se alegrará de haber seleccionado socios genuinos como inversores en su sala de juntas, y los miembros independientes de la Junta pueden brindar una voz especialmente valiosa.

Si decide comprometerse con el adquirente, entonces los directores ejecutivos con experiencia en fusiones y adquisiciones pueden hacerlo desde allí. Si no eres ese CEO, busca ayuda. No desea que participe todo el directorio, así que pídales que designen a uno o dos miembros para un comité de fusiones y adquisiciones y póngalos en marcación rápida. Evitará muchos errores pequeños y tendrá al menos un par de miembros de la Junta ya convencidos cuando regrese con una Carta de Intención.

Vender su empresa es la punta del iceberg, y cuanto más sepa sobre la vida posterior a la adquisición antes de comenzar a negociar, más felices estarán usted y sus empleados durante los próximos dos o tres años. Se avecinan enormes cambios psicológicos y operativos, y puede influir en muchos de ellos utilizando este modelo para saber cuándo y dónde negociar.

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