¿Los ejecutivos ayudan o dificultan a los equipos ágiles?

Los ejecutivos tienen prioridades que pueden entrar en conflicto con las prácticas y mentalidades ágiles. Pueden desempeñar un papel fundamental en la potenciación de la agilidad. ¿Pero lo hacen ellos?

¿Cómo empezó el desarrollo ágil? ¿Fue una reacción al control y la burocracia que se aplica a los proyectos en cascada? ¿Se trataba de escuchar al cliente? ¿O se trataba de ser una organización ágil? La respuesta es, por supuesto, todo lo anterior (y algo más). ¿Pero son estas prioridades compartidas por los ejecutivos? Si no, los ejecutivos y los equipos ágiles van a chocar. Y los equipos ágiles perderán.

Imagen: kentoh – stock.adobe.com

Utilizo el término “ejecutivos” para incluir al C-suite, los altos directivos y, de hecho, los CIO y los directores de TI. De hecho, en algunos casos, la administración de TI representa un obstáculo para los equipos ágiles por sí mismos, con su necesidad de ajuste arquitectónico, seguridad, operacionalización, planificación de capacidad y, a veces, simplemente terquedad para hacer las cosas de la manera tradicional. (Pero esa es otra historia para otro momento: adaptarse ágil a la disciplina de TI tradicional).

Debemos mirar a los ejecutivos y sus motivaciones antes de entender si ayudan o entorpecen a los equipos ágiles. En mi libro “Reinventing the C-Suite”, investigué la psicología de los ejecutivos y los resultados son desalentadores para los equipos ágiles. En medio de una plétora de trabajos de investigación sobre la psicología de los ejecutivos, encontré títulos como: “El lado oscuro de la psicología ejecutiva”, “Descarrilamiento ejecutivo” y “1 de cada 5 directores ejecutivos son psicópatas”. Por supuesto, también hubo artículos positivos, pero estos aún sugieren la necesidad de examinar y gestionar la psicología ejecutiva.

Entonces, ¿cuáles son los rasgos psicológicos predominantes que estos investigadores encontraron tan perturbadores? Dominan la arrogancia y el narcisismo. Ambos son negativos y afectan el tipo de apoyo ejecutivo que pueden esperar los equipos ágiles.

La arrogancia ejecutiva (orgullo arrogante) es peligrosa para los equipos ágiles porque estos ejecutivos tienen planes ambiciosos y expectativas firmes de que estos planes se ejecutarán. Un enfoque ágil puede ser igualmente ambicioso, pero se basa en lo que quieren los clientes, no directamente en el ejecutivo. Y los equipos ágiles esperan pivotar con frecuencia y no ceñirse firmemente a un objetivo obsoleto. El narcisismo ejecutivo, que generalmente se manifiesta como “tengo razón”, choca con la expectativa ágil de cambiar de dirección o incluso detener una iniciativa.

La arrogancia y el narcisismo han servido bien a los ejecutivos y sus organizaciones. Los ejecutivos proponen movimientos audaces y expansivos y tienen el impulso para hacerlos realidad. Justo lo que necesitan la mayoría de las organizaciones. Pero quizás no sea lo que necesitan los equipos ágiles.

Los ejecutivos deben dar a los equipos una visión coherente del futuro.

Pero entonces su papel debería cambiar. Y como los ejecutivos tienen influencia fuera del equipo, ahí es donde deberían jugar. Deben eliminar los obstáculos y allanar el camino para el equipo. También deben ofrecer orientación sobre la dirección que está tomando el equipo, ya que la mayoría de los sprints reaccionan a los comentarios y al progreso, algunos equipos ágiles pueden perder el rumbo.

Los líderes también deben ayudar a que los equipos ágiles se sientan seguros al probar cosas nuevas y luego retomar las piezas si fallan. El trabajo de un ejecutivo es extraer el aprendizaje de una falla, corregir las consecuencias de la falla y ayudar al equipo a avanzar rápidamente. Deben establecer barreras de seguridad dentro de las cuales el equipo pueda innovar o incluso destruir constructivamente las prácticas organizativas estúpidas o burocráticas.

Esto nos lleva a la burocracia. Es el mayor problema de los equipos ágiles. La organización y sus gerentes aplican continuamente reglas que no son necesarias o inapropiadas para el entorno ágil. Por ejemplo, ¿cómo se presupuesta para ágil? Como todos los demás, por supuesto. Anualmente. Pero ágil no funciona así. Las organizaciones deben presupuestar la corriente épica o ágil, pero ciertamente no para los sprints. La misma burocracia se aplica a los casos de negocios, aprovisionamiento, recursos humanos, estrategia; hay reglas para cada uno que no se aplican al pensamiento y los métodos ágiles. Ahí es donde el ejecutivo debe intervenir. Tomar decisiones sobre qué reglas se aplican y qué reglas pueden evitarse o reescribirse si es necesario. O incluso eliminar la regla por completo. En caso de duda, haga la pregunta: ¿Esta regla le ayuda o le impide hacer el trabajo? La investigación muestra que aproximadamente el 85% de las reglas de una organización son obstáculos para las personas que desean cumplir.

Entonces. ¿Los ejecutivos ayudan a los equipos ágiles? La investigación muestra que no es así. Pero pueden. Solo tienen que pensar y actuar de manera diferente.

Terry White fue CIO durante 15 años y ha asesorado a ejecutivos durante 20 años. Es analista senior en la empresa de investigación tecnológica Omdia y ha estado investigando y escribiendo durante 15 años. Ha escrito tres libros sobre gestión de TI y uno sobre gestión general. Sus intereses especiales son la organización y la estrategia de TI. Ha desarrollado metodologías de presupuestación de TI y priorización de proyectos. Ha escrito sobre el nuevo papel de las TI y los CIO en un mundo pospandémico. En su tiempo libre, practica la escalada en roca.

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