Los problemas de Whitehall dejados al descubierto por las disputas de Covid plantean un serio desafío

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El escritor es miembro principal del grupo de expertos Institute for Government.

En una maraña de declaraciones asombrosas reveladas por la investigación de Covid, quizás la más sorprendente hasta ahora haya sido un WhatsApp del secretario del gabinete, Simon Case. “El gobierno en realidad no es tan difícil”, escribió el hombre que sirvió a Boris Johnson durante la crisis y todavía ocupa su puesto como funcionario de mayor rango en el Reino Unido. Continuó señalando que Johnson todavía no estaba a la altura, pero que tener este pensamiento debería ser motivo de preocupación.

El caso está mal. El gobierno es difícil. La investigación ha arrojado luz sobre cómo era más fácil para ministros y funcionarios públicos sentirse cómodos con un plan sin preguntarse si estaba a la altura. Qué fácil era pensar en el impacto en los servicios sin tener en cuenta el impacto en las personas. Cómo los impactos económicos cuantificables son más fáciles de manejar que las consecuencias sociales difusas e inconmensurables que no tienen a nadie que hable sobre ellas dentro del gobierno.

Y el gobierno es mucho, mucho más difícil cuando se conduce en una atmósfera sulfurosa de desprecio y recriminación. La investigación ha destapado el ambiente “tóxico” en el centro del gobierno, donde los asesores especiales piensan que los funcionarios públicos son inútiles, los funcionarios públicos piensan que los asesores son “salvajes” y los asesores especiales y los funcionarios públicos coinciden en que sus amos políticos son “inútiles”. , “loco” o “tranvías”.

Será muy fácil concluir que la gran lección de la investigación es que cuando se produjo la pandemia teníamos al primer ministro equivocado (y al secretario de Salud equivocado) para hacer frente a una crisis de esta magnitud. Pero también está quedando claro que la respuesta del Reino Unido se vio obstaculizada por problemas de larga data en la administración pública y en la forma en que organizamos el gobierno.

El Covid tomó por sorpresa a un gobierno inexperto liderado por un activista talentoso, no un administrador diligente, con ministros seleccionados en gran medida por sus puntos de vista sobre el Brexit, no por su competencia, y una administración pública agotada por cuatro años de caos después de la votación para abandonar la UE. Este último estaba dirigido primero por alguien que había quedado disminuido por los repetidos enfrentamientos con el primer ministro; luego, por Case, un designado primer ministro supuestamente reacio que, según se supo ahora, ya había perdido la confianza en Johnson.

La frustración ministerial con la función pública no comenzó con el Brexit. Margaret Thatcher se quejó de lo que sus sucesores describirían como una “mancha”; cuando sospechaba que los funcionarios públicos no eran “uno de nosotros”, se refería a no apoyar su agenda. Incluso el apacible Geoffrey Howe marginó a su incómodo secretario permanente del Tesoro. Tony Blair se quejó de la imposibilidad de reformar el sector público. Los asesores de Sir Iain Duncan Smith culparon a los funcionarios por la problemática implementación del crédito universal. A los secretarios permanentes que se pelearon con sus amos políticos se les encontró discretamente un puesto fuera del gobierno.

Pero el Brexit hizo que las relaciones fueran más difíciles y abiertamente hostiles. Aunque algunos ministros reconocieron el trabajo que hicieron sus funcionarios para lograr que se superara la línea, otros sospecharon de aquellos a quienes consideraban partidarios naturales de quedarse. David Davis dudaba que algún secretario permanente hubiera apoyado el Brexit. Los pronósticos que sugerían que el Brexit dañaría la economía o que los nuevos acuerdos comerciales decepcionarían fueron denigrados. El principal negociador del Brexit de Theresa May, Sir Oliver Robbins, fue un pararrayos para la ira por los compromisos de su acuerdo de retirada: era fácil para los enemigos internos del partido y los escoltas faragistas pintarla como la marioneta de un servicio civil que quería suavizar el Brexit.

Dominic Cummings, arquitecto de la victoria de la campaña por salir, vio el Brexit como un medio para sacudir el establishment en general y la administración pública en particular. En su testimonio ante la investigación, la subsecretaria del gabinete, Helen MacNamara, señaló que en febrero de 2020, en lugar de centrarse en la pandemia, los altos funcionarios se “distrajeron” tratando de refugiarse de la “fuerte lluvia” prometida por Cummings. Tenían razón en preocuparse; arrasó con siete secretarios permanentes, incluido el secretario del gabinete quien precedió a Case, Mark Sedwill.

Caso y Sedwill descritos Equipo Johnson como “animales salvajes”. MacNamara fue expulsada de su trabajo ese año cuando, como jefa de propiedad y ética, cruzó espadas con Johnson y Cummings: los ministros chocaron con los funcionarios públicos que intentaban defender normas que antes se habían entendido bien.

De modo que el Covid fue gestionado por ministros, funcionarios y asesores especiales que tenían poca confianza entre sí o incluso en las capacidades de los demás. La investigación tendrá el veredicto final sobre cuánto afectó eso a la respuesta a la pandemia pero, como mínimo, parece que se tuvo que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a gestionar a un primer ministro caprichoso y poco serio y a un secretario de salud mentiroso. Las buenas personas evitaban roles clave: temían “recibir un disparo por la espalda”.

Mientras tanto, se están exponiendo verdaderas deficiencias en la administración pública, que los líderes deben abordar, desde el analfabetismo en materia de datos y las debilidades de larga data en la comprensión científica hasta cuestiones más amplias como la planificación de contingencias, agravadas por la complacencia. Hubo una falta de empatía o comprensión sobre cómo las medidas podrían afectar la vida de las personas. Los futuros secretarios del gabinete (puede que sea demasiado tarde para Case) deben dejar de bromear e insultar y volver a convertirse en figuras que puedan ejercer autoridad entre ministros y funcionarios.

Pero los ministros también tienen una lección fundamental: deben dejar espacio para un desafío constructivo por parte de los funcionarios públicos antes de que las cosas salgan muy mal.

Y si las relaciones se han deteriorado demasiado, podría ser hora de restablecerlas, de poner más claridad en las responsabilidades respectivas y, tal vez, de una distancia más formal entre ministros y funcionarios públicos.