Después de casi un año de revisión, la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. Aprobó una propuesta de Nasdaq para mejorar la diversidad y la inclusión en las salas de juntas de las empresas. La bolsa de valores con sede en EE. UU. Ahora requerirá que todas las empresas que cotizan en bolsa divulguen la diversidad a nivel de directorio utilizando una plantilla estándar, que tengan al menos dos directores de grupos subrepresentados, “incluido uno que se identifique como mujer y otro que se identifique como cualquiera una minoría subrepresentada o LGBTQ + ”, o explique por qué no lo hacen.
Aunque algunos no están de acuerdo con la medida, los argumentos para promover la diversidad y la inclusión ahora están bien establecidos. La pregunta ahora es cómo las empresas pueden implementar las nuevas pautas de Nasdaq para ir más allá de los requisitos superficiales y lograr un cambio cultural significativo.
El nuevo fallo de Nasdaq sigue a un creciente compromiso social de las organizaciones del sector privado con la Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Muchas organizaciones han invertido en aspectos de DEI durante años, y la atención recientemente intensificada a los movimientos de justicia racial y los efectos desproporcionados de Covid-19 en todo el mundo han arrojado luz sobre la urgente necesidad de invertir más y avanzar más rápidamente.
Y, sin embargo, a pesar de conocer los diversos beneficios de DEI, las empresas aún luchan por lograr una representación diversa en todos los niveles de gestión interna. Esto es especialmente cierto para las juntas directivas, que a menudo obtienen su membresía de ex ejecutivos, un grupo aún más monolítico de identidad.
Por tanto, la propuesta de Nasdaq es tan significativa como difícil. Las recomendaciones ofrecen una guía inicial sobre la diversificación de los directorios que lleva a las empresas en la dirección correcta, pero no son suficientes para diversificar los entornos de directorio estáticos y, a menudo, homogéneos. Los directorios son responsables ante sus accionistas y, por lo tanto, ante los clientes y las comunidades a las que sirve la organización, incluidos sus empleados. La buena gobernanza debe mitigar el riesgo para todas las partes interesadas y, al mismo tiempo, garantizar que el futuro de la organización sea sostenible.
Como mínimo, la sostenibilidad futura y el éxito financiero exigen representación, equidad e inclusión. Por ejemplo, cuando la pandemia global planteó desafíos sin precedentes y puso a prueba la viabilidad de muchas organizaciones, varios líderes desarrollaron soluciones efectivas e innovadoras aprovechando diversas ideas, conjuntos de habilidades y experiencias. Cuando se hace bien, aprovechar DEI para la junta puede desbloquear múltiples beneficios, incluida una mejor toma de decisiones para informar los problemas centrales de gobernanza, estar a la vanguardia de los problemas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), una representación más equitativa de las necesidades de los accionistas y partes interesadas, mayor alineación con la base de empleados, clientes y proveedores de la empresa, así como habilidades dinámicas, antecedentes y perspectivas para anticipar y responder a los cambios en las tendencias del mercado y del consumidor. Las organizaciones que se beneficiarán más de la decisión de Nasdaq son aquellas que ven sus recomendaciones no como casillas de verificación, sino como un impulso para lograr un cambio reflexivo y decidido.
La investigación en el campo sugiere que muchas juntas se han quedado cortas en sus esfuerzos por integrar DEI hasta la fecha. Aquí hay tres razones por las que:
- La incorporación de DEI requiere que la junta identifique razones significativas para buscar talentos diversos.
- La ampliación de los círculos profesionales requiere acceder a diferentes redes fuera del alcance de los miembros actuales de la junta.
- Ir más allá del tokenismo y el simbolismo requiere actualizar el pensamiento tradicional, adaptar las formas de ser y ver el valor de manera diferente.
No hay una victoria rápida para abordar cada desafío individual. Pero si podemos dar un paso atrás y reconocer cómo se relacionan estos desafíos, podemos apreciar el valor de un enfoque interconectado. A continuación se muestra un conjunto de pautas para crear y habilitar juntas representativas de alto funcionamiento.
Desarrollar nuestra visión de la diversidad para ir más allá del tokenismo. Pero no olvide el valor de las identidades sociales fundamentales.
Con demasiada frecuencia, limitamos nuestra comprensión de la diversidad a las diferencias basadas en la identidad. Cuando hacemos esto, pasamos por alto la verdadera fuerza de la diversidad: la pericia y las experiencias únicas y variadas que, cuando se integran, impulsan la resolución de problemas, mejoran la toma de decisiones y expanden nuestro potencial creativo. El llamado de Nasdaq para que los directorios aumenten la representación de directores de diversas identidades sociales puede llevar a algunos directorios a adoptar un enfoque reductivo y potencialmente simbólico. Pero al adoptar una visión más amplia de la diversidad, que considera las identidades sociales junto con las habilidades, las experiencias, los estilos de pensamiento, los intereses y los valores, las juntas pueden desarrollar una mayor apreciación por cultivar culturas inclusivas, donde el valor de la diversidad se puede canalizar hacia la capacidad de la junta para crear valor y gobernar responsablemente sus organizaciones.
Mantener juntas estas tres formas (identidades, experiencias y conocimientos) también nos permite dar un paso atrás y tener una visión más objetiva de lo que falta y lo que se necesita para cultivar una sala de juntas que sea adecuada para el presente dinámico y para el siempre cambiante. futuro. Al hacerlo, podemos proteger la sala de juntas de la comprensión reductora del tokenismo y podemos ayudar a superar el sentimiento contraproducente de que los candidatos con identidad diversa son adiciones anómalas a una junta en gran medida homogénea. Este nuevo enfoque nos ayuda a apreciar y aprovechar las dinámicas colectivas, los estilos y las perspectivas necesarias en todos los ámbitos para garantizar el éxito a largo plazo.
Si bien las pautas de Nasdaq impulsan a las salas de juntas hacia adelante al pedirles que incluyan a un miembro de un grupo de identidad que no está representado actualmente, tenemos la oportunidad de hacer mucho más. Una visión ampliada de la diversidad puede ayudar a las juntas directivas a fortalecer su gobernanza, aprovechar la oportunidad de cumplir mejor con sus obligaciones con todas las partes interesadas, mantenerse a la vanguardia de los problemas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y construir una empresa que es apto para el futuro, en lugar de reflejar solo el pasado.
Acceda a candidatos de la junta con una variedad más amplia de identidades y experiencias expandiéndose más allá de nuestras redes.
No es ningún secreto que las juntas directivas tienden a ser homogéneas en términos de raza, etnia, sexo, identidad de género, orientación sexual. Si bien los miembros de la junta pueden tener la intención de reclutar talentos diversos, sus redes a menudo están compuestas por personas que comparten rasgos y antecedentes similares. ¿Qué se pierde cuando nos quedamos con nuestras redes limitadas y qué se gana al ir más allá de ellas?
Muchas de las ventajas de expandir nuestros ecosistemas profesionales son intuitivas: ayudar a las juntas a crear un grupo más grande y diverso para la sucesión del CEO y la contratación de la junta, cumplir mejor con las responsabilidades con los accionistas y otras partes interesadas, adaptarse mejor a un contexto ético y comercial cambiante para los inversores y para clientes, y lograr mejor los conocidos beneficios organizacionales y comerciales de equipos más diversos, más representativos e inclusivos. Construir una cultura de inclusión es fundamental porque, como ha demostrado la investigación en el campo, la eficacia del equipo se basa en gran medida en la cohesión y el desafío constructivo, que a su vez mejora la eficacia de la junta, y la eficacia de la junta está vinculada con el desempeño financiero corporativo.
Para romper el sesgo de afinidad, los miembros de la junta deben trabajar para acceder y aprovechar los círculos fuera de su alcance actual. Las juntas pueden lograr esto trabajando de manera proactiva para crear nuevas relaciones más allá de las que ya son familiares. Las juntas directivas también pueden lograr este objetivo al involucrar a organizaciones diseñadas específicamente para ayudar a alcanzar sus objetivos de diversidad, como Women on Boards, Board Ready y la Asociación de Directores Corporativos Latinos.
Las empresas de búsqueda pueden ser un socio útil, en particular las organizaciones boutique que pertenecen y son dirigidas por negros, indígenas y otras personas de color (BIPOC). Es probable que las organizaciones de búsqueda más grandes repliquen la dinámica de identidad dentro de la red que ya existe en la mayoría de las grandes empresas y, en términos generales, la industria de las búsquedas no está exenta de problemas. Por ejemplo, muchos proveedores de búsqueda reciben incentivos para colocar candidatos, lo que significa que abordan la ubicación con un interés personal y creado. Las empresas de búsqueda también tienden a gestionar el riesgo al sobrevalorar la experiencia laboral relevante y las credenciales educativas particulares, mientras que subestiman el potencial y la experiencia vivida, un enfoque que reduce en gran medida el grupo de posibles candidatos. Las empresas que ofrecen estos servicios pueden ayudar a una organización a lograr sus objetivos, pero los líderes, las juntas y los equipos de administración también deben trabajar de manera proactiva para expandir sus propios ecosistemas profesionales.
Cultivar un compromiso genuino definiendo nuestro propósito.
El capitalismo de las partes interesadas sugiere que la noción de “buen gobierno” continúa expandiéndose para incluir una variedad más amplia de partes interesadas, no solo accionistas, sino también empleados, clientes, comunidades y más. Estas diversas partes interesadas están evaluando si las organizaciones y los directorios que las gobiernan mantienen la alineación entre sus aspiraciones anunciadas y sus acciones. DEI se está convirtiendo en una lente central a través de la cual se ve esta alineación. La incongruencia entre estos dos puede generar dudas sobre la integridad de la organización y la sinceridad de su compromiso.
Por ejemplo, a pesar de lo que pudieron haber sido buenas intenciones por parte de las empresas que buscaban responder a la plataforma del Movimiento por Vidas Negras, la presión para ser “vistos” para actuar llevó a muchas organizaciones a tomar acciones fragmentadas y a menudo mal informadas en torno a la igualdad racial. . Donde un fuerte sentido de propósito y responsabilidad estaban informando las acciones (como es evidente en la respuesta de Ben & Jerry’s), esa motivación era evidente, y su ausencia era igualmente evidente cuando faltaban estos elementos centrales (como el enfoque más escrutado adoptado por Amazon ).
¿Qué pueden aprender las juntas directivas de esto? Los directorios que deseen hacer y mantener un compromiso genuino con la inclusión, la equidad y la diversidad deben cultivar un propósito compartido que considere cómo y por qué sus intenciones pueden no coincidir con sus acciones. Hacer una introspección con humildad y admitir las deficiencias no es una señal de fracaso; Hacerlo demuestra la voluntad de reflexionar y el compromiso de seguir adelante con un plan de acción revisado. Adoptar la vulnerabilidad y la transparencia crea claridad para todas las partes interesadas y permite que los miembros de la junta promulguen de manera efectiva cambios significativos y duraderos en sus esfuerzos por atraer, retener y aprovechar el valor conocido de una mayor diversidad en las juntas.
Nota del editor: Una versión anterior de este artículo informó incorrectamente que NASDAQ ahora requerirá que las empresas que cotizan en bolsa tengan al menos dos directores de grupos subrepresentados. El artículo se ha actualizado para reflejar que la nueva regla permite que las empresas que no tienen ese número de directores diversos expliquen por qué no lo tienen.