Mantener un espíritu emprendedor en su empresa familiar

La idea del declive generacional en las empresas familiares no es nueva. El viejo adagio “mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones” parece existir de una forma u otra en muchas culturas e idiomas. La suposición común es que el declive es impulsado por una especie de brecha generacional, donde las generaciones sucesivas se vuelven menos motivadas y menos capaces de liderar el negocio. Pero una disminución en la actividad empresarial de una empresa familiar a lo largo de las generaciones no es inevitable. En lugar de centrarse en cuestiones significativas (brechas) entre generaciones, las familias deben centrarse en corregir los desajustes en las expectativas y necesidades. Un énfasis en aumentar la capacidad empresarial de la próxima generación combinado con esfuerzos para brindar oportunidades para que la próxima generación actúe empresarialmente aumentará la voluntad de la próxima generación para tomar medidas. Hay muchas diferencias entre cada generación consecutiva, pero el espíritu emprendedor no tiene por qué ser una de ellas.

Durante el apogeo de la pandemia, realicé una investigación para comprender cómo reaccionaban las familias empresarias ante las presiones causadas por algunos de los cambios drásticos en las condiciones del mercado. Si bien el análisis completo de esa investigación no está completo, una estadística me llamó la atención por ser particularmente interesante. En un esfuerzo por comprender mejor cómo las familias empresarias estaban utilizando el espíritu empresarial como una herramienta para abordar los cambios relacionados con la pandemia, pregunté a los líderes de empresas familiares qué porcentaje de sus ventas actuales provenía de las innovaciones que habían realizado desde que comenzó la pandemia. Los datos se recopilaron en el verano de 2020, menos de 6 meses después de que la Organización Mundial de la Salud declarara oficialmente al Covid-19 como una pandemia.

Dos cosas me sorprendieron de lo que encontré. Primero fue la magnitud de la innovación general que estaba ocurriendo como resultado de la pandemia. Entre las 124 empresas contactadas para el estudio, los líderes indicaron que, en promedio, el 29% de las ventas actuales fueron el resultado de cambios realizados desde que comenzó la pandemia. El hecho de que casi un tercio de las ventas actuales fueran “nuevas” es un testimonio de la capacidad de las empresas familiares para adaptarse rápidamente en una crisis. En segundo lugar, me sorprendieron las diferencias en el nivel general de innovación entre las generaciones que actualmente lideran el negocio. Entre las empresas lideradas por la primera generación, un 38% de las ventas actuales fueron el resultado de estas innovaciones recientes. Para empresas lideradas por los 2Dakota del Norte generación, las ventas impulsadas por nuevas innovaciones cayeron al 34%. Para las empresas lideradas por los 3rd o generaciones posteriores, solo el 18% de las ventas actuales provenían de cambios realizados desde que comenzó la pandemia. Además, estas diferencias demostraron ser independientes del tamaño/complejidad de las organizaciones involucradas. Si bien la capacidad de adaptar el 18 % del negocio general en un período de tiempo tan corto sigue siendo significativa, me llamó la atención el hecho de que el nivel fuera menos de la mitad que el de los negocios liderados por la primera generación.

La idea del declive generacional en las empresas familiares no es nueva. El viejo adagio “mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones” parece existir de una forma u otra en muchas culturas e idiomas. Una explicación común para esta disminución surge de la idea de que los miembros de la próxima generación son mimados hasta el punto de que no entienden o no están dispuestos a enfrentar las dificultades asociadas con el trabajo duro, incluida la actividad empresarial. Investigaciones adicionales argumentan que a medida que la empresa familiar crece y se extiende a lo largo de generaciones, el deseo de proteger los beneficios proporcionados por la empresa conduce a un enfoque más cauteloso. Independientemente del razonamiento específico, la suposición común es que el declive generacional es impulsado por una especie de brecha generacional, donde las generaciones sucesivas se vuelven menos motivadas y menos capaces de liderar el negocio.

Hace varios años, supervisé un proyecto de investigación dirigido por estudiantes que abordaba esta suposición de una brecha generacional empresarial en las familias empresarias. Como parte del estudio, se entrevistó a miembros de varias generaciones de varias grandes familias propietarias de negocios. La consistencia en los hallazgos entre estos negocios tan diferentes fue sorprendentemente similar. Los líderes familiares de las generaciones mayores expresaron casi universalmente su frustración por la falta de voluntad de las nuevas generaciones para “intensificar” y “tomar la iniciativa” para llevar el negocio al siguiente nivel a través de su propia actividad empresarial. Los miembros de la próxima generación fueron igualmente consistentes en su respuesta. Estaban respectivamente frustrados porque la generación anterior no fue clara o consistente al compartir sus valores o estrategias previstas para el negocio de una manera que permitiera a los miembros de la próxima generación tomar cualquier acción empresarial alineada con los deseos de sus padres.

Es interesante que las entrevistas no revelan una verdadera brecha generacional donde los objetivos y deseos de la generación anterior eran completamente diferentes a los de la próxima generación. En cambio, parece que la inacción fue el resultado de una desalineación entre las generaciones senior y junior. Ambas generaciones deseaban lo mismo, la acción empresarial, pero la incapacidad de conectarse generaba frustración en ambos lados. Las familias que deseen fomentar la actividad empresarial en la próxima generación deberán abordar esta desalineación entre generaciones. Así es cómo:

Comunicar en exceso

Cuando se trata de desarrollar un espíritu emprendedor, una fuente principal de desalineación es la falta de comprensión de las expectativas y necesidades. Las familias tienden a tener patrones de comunicación cómodos, lo que a menudo crea esta desalineación. Cuando enseño a audiencias ejecutivas que incluyen miembros de la familia de dos generaciones, a menudo divido a las generaciones y les hago a cada una el mismo conjunto de preguntas sobre la comunicación. Siempre sorprende a ambos grupos la poca coherencia que hay. Por ejemplo, cuando se les pregunta qué tan bien entendido es el plan de sucesión en la familia, la generación anterior siente que está bien comunicado y entendido, mientras que los miembros de la próxima generación a menudo me dicen que ni siquiera sabían que había un plan. La solución a este problema es un esfuerzo intencional por sobrecomunicar. Comparta información y luego vuelva a compartirla. Las investigaciones indican que una de las principales quejas sobre los líderes empresariales es la falta de claridad en su comunicación. Los líderes tienden a pensar que se comunican con más frecuencia de lo que lo hacen y que esta comunicación es más clara de lo que realmente es. Nuestras entrevistas sugieren que el exceso de comunicación de la generación anterior debe centrarse en comunicar claramente su deseo de actividad empresarial autodirigida de la próxima generación.

Y la próxima generación no es inmune a la necesidad de sobrecomunicarse. Nuestras entrevistas sugirieron que la próxima generación tiende a ser tímida a la hora de hacer preguntas y compartir sus necesidades con la generación anterior. Los miembros de la próxima generación deben centrarse en comunicar en exceso tanto sus deseos de cumplir con las expectativas empresariales de la generación senior como su necesidad de comprender mejor los valores y las estrategias de la generación senior para poder hacerlo. Muchos de mis alumnos se me acercan después de clase para preguntarme cómo hacerles preguntas a sus padres sobre el negocio o sus propias ideas empresariales. Por lo general, se sienten decepcionados cuando les digo que no hay un camino fácil. Por lo general, también están eufóricos cuando finalmente plantean la pregunta a la familia y descubren que no fue tan terrible como habían anticipado. Los padres sin duda pueden ayudar en este proceso estando disponibles y abiertos cuando se hacen preguntas.

La comunicación por sí sola no es suficiente para promover plenamente el espíritu empresarial en la próxima generación. Como se discutió anteriormente, algunas personas señalarían la falta de motivación o impulso en la próxima generación como la causa de esta inacción. Mi investigación con mis alumnos indicaría lo contrario. La investigación central en el comportamiento organizacional indica que el comportamiento, la acción, es impulsado por tres variables: 1) El capacidad del individuo para tomar la acción esperada; 2) el motivación del individuo para tomar la acción esperada; y 3) el oportunidad proporcionado al individuo para tomar la acción esperada. A veces denominada “teoría de la motivación AMO (capacidad-motivación-oportunidad)”, esta investigación indica que las familias deben mirar más allá de la motivación y centrarse en mejorar la capacidad y la oportunidad de la próxima generación. Así es cómo:

Construir capacidades

A pesar de la creencia popular de que el espíritu empresarial es una capacidad innata, la investigación indica que el espíritu empresarial se aprende. A medida que las familias aumenten la capacidad de la próxima generación para actuar empresarialmente, verán un comportamiento más empresarial. La capacidad de construcción puede tener lugar de muchas maneras. Me centraré en dos aquí.

Primero, la educación. La educación formal centrada en el emprendimiento ha proliferado en los últimos años. Existen oportunidades, desde la escuela primaria hasta la escuela de posgrado, y desde programas de grado hasta educación y certificados basados ​​en la comunidad. Las familias empresarias deben aprovechar estas oportunidades de educación formal para aumentar la capacidad de la próxima generación para actuar empresarialmente.

En segundo lugar, la participación. Los miembros de la próxima generación se benefician significativamente del aprendizaje práctico. Para lograr esto, los miembros de la familia deben involucrarse en el negocio desde una edad temprana. En particular, los padres deben buscar oportunidades para que la próxima generación se involucre en los esfuerzos empresariales que persigue la empresa. Incluso si no están listos para participar activamente en la toma de decisiones o la ejecución, no se debe subestimar el poder de seguir a los líderes, participar en reuniones o visitar clientes. Conozco a una familia en el negocio de los restaurantes que llevaba a toda la familia, desde muy pequeños, a comer a diferentes restaurantes (que no son de la familia) todos los fines de semana. Durante el viaje a casa, hablaron sobre lo que experimentaron y cómo se comparó con lo que sus restaurantes tenían para ofrecer. Cuando estos jóvenes líderes se graduaron de la escuela secundaria, eran expertos en reconocer oportunidades para innovar mediante el análisis de la competencia.

Ofrecer oportunidades de liderazgo

Además de tener la capacidad de actuar empresarialmente, la próxima generación también debe tener la oportunidad de hacerlo. Los miembros de la próxima generación necesitan un espacio seguro para buscar y probar nuevas ideas, para probar su pensamiento empresarial y experimentar con diferentes soluciones. Algunas familias brindan este espacio reservando recursos para la actividad empresarial de próxima generación. Los miembros de la próxima generación pueden solicitar subvenciones, préstamos o inversiones de capital de la empresa familiar que les permitan realizar investigaciones o incluso lanzar una nueva empresa. Otras familias prefieren mantener las oportunidades dentro de la empresa, organizando “desafíos de diseño” en los que se invita a todos los miembros de la familia a desarrollar y presentar ideas para resolver problemas “reales” a los que se enfrenta la empresa familiar. Algunas familias se sienten incómodas al permitir que la próxima generación participe en actividades comerciales y, en cambio, permiten que la próxima generación actúe de manera empresarial en la planificación de vacaciones o retiros familiares, mejorando el trabajo de una fundación familiar u organizando un proyecto de servicio familiar. La clave de cualquiera de estos esfuerzos es proporcionar suficiente autonomía para que los miembros de la próxima generación sientan verdaderamente que tienen un contexto o espacio en el que realmente pueden actuar.

Una disminución en la actividad empresarial de una empresa familiar a lo largo de las generaciones no es inevitable. En lugar de centrarse en cuestiones significativas (brechas) entre generaciones, las familias deben centrarse en corregir los desajustes en las expectativas y necesidades. La comunicación excesiva sobre las expectativas y necesidades creará una mayor alineación. Un énfasis en aumentar la capacidad empresarial de la próxima generación combinado con esfuerzos para brindar oportunidades para que la próxima generación actúe empresarialmente aumentará la voluntad de la próxima generación para tomar acción. Hay muchas diferencias entre cada generación consecutiva, pero el espíritu emprendedor no tiene por qué ser una de ellas.

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