En los primeros días del desarrollo de una nueva idea, las métricas que pueden ser más relevantes son cosas como el número de prototipos creados y probados; número de clientes entrevistados; usuarios habituales de una nueva plataforma de software; número de partes que han sido persuadidas de participar en un nuevo ecosistema empresarial; o la eficiencia con la que está archivando ideas de bajo potencial en favor de aquellas que resuenan con los clientes o que su empresa puede perseguir (a veces se denomina “tasa de eliminación de conceptos”). Pero para construir un motor duradero de innovación dentro de su organización, necesita una forma de hacer la transición de esas métricas de actividad iniciales a un conjunto de métricas más defendible que demuestre el impacto y el valor que está creando. Esa transición es una mezcla de ingeniería y intuición, no muy diferente de construir una rampa de entrada y luego usarla para incorporarse al tráfico vertiginoso.
Los innovadores aman las ideas y los directores financieros aman las métricas. Pero si intenta empaquetar sus ideas más prometedoras en una capa de métricas agradable y ajustada demasiado pronto, las sofocará. Y el deseo de aplicar las mismas métricas a productos incipientes y vacas de efectivo a menudo mantiene a las organizaciones estancadas en el status quo.
Una forma de pensar sobre el intento de medir la innovación en una organización establecida es construir una rampa de acceso a una carretera. La autopista representa el negocio principal, donde siempre se espera que el tráfico se mueva a 65 millas por hora o más, y se espera que todos permanezcan en su carril. A un costado de la autopista hay un garaje donde el equipo de I + D o desarrollo tecnológico está construyendo prototipos.
En muchos casos, un alto ejecutivo puede entusiasmarse con el potencial de uno de los prototipos y sugerirle que obtenga una grúa y la suba a la carretera de inmediato. Quieren hablar de ello en una llamada de analistas o exhibirlo en una feria comercial. Por lo general, se produce un desastre; no está listo para ese entorno, y cuando aplica las mismas métricas, ¡debería tener al menos 65 años, amigo! – las comparaciones con las ofertas existentes se vuelven bastante duras para los productos que recién comienzan a funcionar. Esta es la razón por la que tanta innovación corporativa termina como un montón de escombros al costado de la carretera, y las personas involucradas se alejan tambaleándose de la empresa en un aturdimiento frustrado.
Para construir un motor duradero de innovación dentro de su organización, necesita una fase de transición confiable entre ese garaje y la autopista. Eso significa que debe poder cambiar lo que está midiendo a lo largo del camino, pasando de las métricas iniciales que muestran el progreso a un conjunto de métricas más defendibles que demuestren el impacto y el valor que está creando. Esa transición es una mezcla de ingeniería y intuición, no muy diferente de construir una rampa de entrada y luego usarla para incorporarse al tráfico vertiginoso.
Aún así, muchas organizaciones luchan con esta transición. Cuando mi empresa, Líder de Innovación, encuestó a 196 profesionales que trabajan en I + D, desarrollo de nuevos productos e innovación en grandes organizaciones, los innovadores eran muy conscientes de los tipos de métricas que más les importaban a la alta dirección, incluidos los directores financieros. Respondieron que era vital, en última instancia, informar sobre aspectos como los ingresos generados, la reducción de costos y los márgenes de beneficio de las nuevas ofertas. Pero también encontramos que dos tercios de los encuestados dicen que su enfoque general para medir la innovación es inexistente (12%) o aún está tomando forma (54%). Aquellos que tenían una idea más clara de su enfoque habían elaborado un conjunto de lo que podría llamarse la “combinación mínima de métricas relevantes” para demostrar el progreso y el valor comercial que están creando: muy pocas métricas y es posible que se le acuse de realizar “teatro de la innovación”. , ”Demasiadas métricas y es posible que dedique todo su tiempo a recopilar datos y ensamblar presentaciones de diapositivas repletas de gráficos que no influyen en nadie.
En los primeros días del desarrollo de una nueva idea, las métricas que pueden ser más relevantes son cosas como el número de prototipos creados y probados; número de clientes entrevistados; usuarios habituales de una nueva plataforma de software; número de partes que han sido persuadidas de participar en un nuevo ecosistema empresarial; o qué tan eficientemente está archivando ideas de bajo potencial en favor de aquellas que resuenan con los clientes o que su empresa puede perseguir (a veces llamado “tasa de eliminación de conceptos”). Esas son métricas de actividad; muestran que has estado ocupado.
Sin embargo, planificar el traslado a la autopista requiere un enfoque diferente. En primer lugar, debe decidir cómo recopilará métricas sobre el rendimiento del nuevo producto o servicio a medida que ingresa al mercado. ¿Qué software planeas utilizar? ¿Quién será el responsable de recopilar los datos? Por lo general, necesita la ayuda de personas de toda la organización para realizar un seguimiento de cómo las nuevas ideas impactan en sus resultados y en la forma en que funcionan. En segundo lugar, debe convocar una serie de conversaciones entre el grupo de innovación que creó esta novedad, los líderes de la unidad de negocios que la implementarán o la llevarán al mercado y el C-suite. ¿Cómo empezará a sopesar las diferentes métricas de impacto: ingresos, margen de beneficio y eficiencias creadas? ¿Cuánto tiempo debe tener la rampa de entrada? ¿Qué tan rápido puede su nuevo vehículo ascender por la rampa y estar listo para incorporarse (de manera segura) al tráfico?
Para encontrar el enfoque óptimo para las métricas de innovación, realizamos una serie de entrevistas cualitativas con ocho líderes dentro de grandes empresas públicas y privadas.
En Chick-fil-A, la cadena de comida rápida con sede en Atlanta, viajar por esa “rampa de acceso” puede llevar hasta tres años, explica Woody Faulk, vicepresidente de innovación y nuevas empresas. Faulk dice que métricas como el retorno del capital invertido y el retorno de las ventas simplemente no se comparan fácilmente entre las empresas recién lanzadas y las “empresas veteranas que han tenido décadas para ajustar su desempeño financiero”, dice. (El año pasado, Chick-fil-A comenzó a vender versiones embotelladas de sus salsas populares en las tiendas de comestibles; también ha estado probando kits de comida hechos en casa).
“El rendimiento del capital invertido es un ejemplo de una métrica clave que utilizamos”, explica Faulk. “El matiz es que la proporción es más indulgente para las nuevas empresas que para las empresas existentes. A las nuevas empresas se les da libertad y latitud para resolverlo antes de que tengan que resistir las brillantes luces de un duro escrutinio financiero “. A medida que la nueva empresa comienza a cobrar impulso, Faulk dice: ” [apply] más escrutinio a medida que continuamos en el camino hacia la rentabilidad. En general, le damos a un nuevo negocio realmente prometedor unos tres años de pruebas serias para determinar si tiene el potencial real de ser un importante contribuyente futuro “.
En CUNA Mutual Group, un proveedor de seguros con sede en Wisconsin, Dan Kaiser dice que su equipo establece una “proforma desde el principio, donde estamos estimando los resultados financieros en el futuro”. Pero a medida que se lanzan nuevas ofertas a los clientes, hay un “aumento gradual de énfasis”. Las métricas financieras “siempre están ahí y funcionando en segundo plano, pero el grado en que se enfatizan como medidas primarias del éxito se incrementa gradualmente con el tiempo”, dice Kaiser.
Y Mona Vernon de Fidelity Investments observa que es imperativo crear un conjunto específico de métricas “pasa / no pasa” entre la fase de prueba de una nueva idea y la ampliación. ¿Debería crear una rampa de entrada para este vehículo?
“Los directores financieros no pueden sentir que la innovación es un pozo sin fondo para el dinero”, dice Vernon, quien dirige la unidad de incubación de Fidelity Labs dentro de la empresa privada de servicios financieros. “Mi observación es que las personas a menudo no logran definir un punto de falla medible y bien definido. Por ejemplo, “Si no entregamos a tres clientes que pagan al final de esta prueba piloto de nueve meses, entonces no avanzamos”. Encuentro que lo que falta más a menudo es la métrica de muerte. Estás de acuerdo en lo que es bueno y lo que no es lo suficientemente bueno. Y si se ve bien, necesito un apretón de manos del resto de la organización de que lo financiaremos y lo ampliaremos “.
Como sucede con muchas cosas en los negocios, ese apretón de manos, y las relaciones subyacentes, apunta a la necesidad de confianza entre los innovadores y los directores financieros. Vernon señala que, a menudo, un conjunto oneroso de métricas financieras se vierte en nuevas iniciativas demasiado pronto “debido a la falta de confianza en los resultados del grupo de innovación”. Pero cuando la confianza y las relaciones sólidas están establecidas, dice, puede “comenzar a aplicar las métricas cuando sean importantes, y no demasiado pronto”.
Es posible que nunca logre que su CFO se apasione por participar en una sesión de lluvia de ideas, o que su grupo de innovación se dedique de todo corazón a ajustar una hoja de cálculo. Pero establecer la confianza, crear una “rampa de entrada” de métricas y aplicar cada vez más métricas orientadas a los negocios a medida que madura un nuevo concepto, son las claves para mantener felices a ambos grupos y respaldar la capacidad de la organización para probar nuevas ideas y crecer.