No, primer ministro: por qué la función pública tiene que enfrentarse a Downing Street

el escritor es compañero experimentado de investigación en el Reino Unido en una Europa cambiante y ex alto funcionario en HM Treasury, 10 Downing Street y Defra

El secretario de Relaciones Exteriores británico viaja en avión privado a Australia para un viaje de trabajo, en lugar de una aerolínea regular. La cuenta de Twitter del Ministerio del Interior denuncia a los abogados “activistas”. La Oficina del Gabinete abre un carril VIP para acelerar las ofertas de contratos de PPE. El secretario de Irlanda del Norte anuncia una legislación que permite al Reino Unido infringir el derecho internacional de formas “específicas y limitadas”. El líder de la Cámara de los Comunes viaja a Balmoral para pedirle a la Reina una prórroga extendida del parlamento.

Estos incidentes pueden parecer dispares. Pero el tema unificador es que, al oír hablar de ellos, una generación anterior de funcionarios públicos probablemente se habría chupado los dientes y pronunciado la condenatoria palabra “desaconsejable”.

Nuestro sistema de gobierno se basa en una colección de convenciones desordenadas y los funcionarios, los guardianes de estas normas, le habrían advertido al ministro que, aunque tal vez se podría hacer un caso, y entendieron perfectamente la presión política, en el balance estos fueron, en el mejor de los casos, acciones imprudentes y el ministro debe desistir.

El político se enfadaría, tal vez se quejaría un poco con su secretario privado o asesor especial sobre las reglas burocráticas y luego, por lo general, aceptaría.

No más. El gobierno de Boris Johnson se ha mostrado impertérrito ante la amenaza de ser denunciado por incumplimiento de las normas, extravagancia, uso inapropiado de contratos o comunicaciones gubernamentales, incluso por avergonzar a la Reina. Tales transgresiones parecen considerarse insignias de honor más que una señal de mal juicio. El monótono decoro que limitaba a los gobiernos anteriores ha sido desechado con tanta alegría como las cadenas del Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas.

Esa cultura de romper las normas ahora ha vuelto para morder al primer ministro y su equipo en Downing Street. Independientemente de lo que la inquisidora en jefe de Whitehall, Sue Gray, y la policía metropolitana, tengan que decir sobre el repleto programa de “eventos de trabajo” de No 10 mientras el resto del país estaba encerrado, ya sabemos que la credibilidad del primer ministro ha ha sido dañado La confianza en el gobierno se ha desplomado y los que están en la cima de la administración han tenido que dedicar tiempo y esfuerzo a aclarar sus historias, en lugar de avanzar en otros temas apremiantes de gobernabilidad.

La cultura en No 10 parece haber sido trabajar duro, beber mucho y, muy posiblemente, festejar mucho. Johnson puede tratar de desviar la culpa. Puede prometer otra revisión de su equipo, despidiendo a funcionarios y asesores descarriados. Pero los funcionarios públicos por sí solos no crearon la cultura que está en el corazón de este gobierno. Se inspiró en dos personas: el propio Johnson y Dominic Cummings, su ex mano derecha.

Cummings dejó en claro desde el principio que quería reclutar personas en una burbuja de Downing Street donde el equilibrio entre el trabajo y la vida personal era para los débiles. Pero su impacto fue más amplio. Su “lluvia fuerte” arrastró al secretario permanente del Ministerio del Interior cuando trató de hacer frente a la intimidación del personal por parte del secretario del Interior, el asesor de normas del primer ministro, Sir Alex Allan, el secretario permanente del Ministerio de Relaciones Exteriores y el secretario del gabinete, Mark Sedwill, entre otros. otros. Cummings incluso afirmó que había designado al sucesor de Sedwill, Simon Case.

Un secretario del gabinete sin experiencia con una autoridad independiente tan limitada siempre tendría dificultades para recordarle al primer ministro o a sus colegas que observaran las reglas, y que las apariencias a veces realmente importan. Si otros secretarios permanentes quieren arriesgarse y decir “no” a un ministro transgresor, ahora no pueden confiar en el apoyo del secretario del gabinete ni del primer ministro.

Dentro de Downing Street, los primeros ministros eligen un equipo con el que pueden trabajar. Los asesores políticos pueden ser personas que conocen y que toleran los hábitos de trabajo y el enfoque del trabajo del primer ministro. El peligro surge cuando eso también se aplica a los árbitros.

Martin Reynolds, el principal secretario privado de Johnson en el número 10, y la persona que debería haber asegurado que se observara la decencia detrás de esa gran puerta negra, había desempeñado el mismo papel para Johnson como secretario de Relaciones Exteriores. Su tarea habría sido crear un Downing Street que funcionara para Johnson, que pudiera acomodar sus peculiaridades y su estilo, pero al hacerlo parece haber absorbido el enfoque laxo de las reglas de Johnson. Es bastante fácil ver cómo, agravado por una sensación de excepcionalismo de encierro, ese enfoque condujo al “partygate”.

Las convenciones bajo las cuales opera el sistema están siendo llevadas al límite. El primer ministro puede decidir cambiar la alineación. Pero no hará ninguna diferencia a menos que señale desde arriba que tiene la intención de presidir una nueva actitud hacia las reglas y normas, y que se aplica tanto a su gabinete como al servicio civil.

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