Con la polarización política en aumento y las empresas midiendo los riesgos del activismo político interno de los empleados, algunas están optando por prohibir por completo el discurso político en el trabajo. Los autores, expertos en hablar en el trabajo, explican las trampas de este enfoque y en su lugar sugieren hacer una pregunta diferente: ¿Cómo podemos apoyar a los empleados y alentarlos a manejar las diferencias, respetarse mutuamente, escuchar y aprender? Sugieren que la respuesta requiere cuatro acciones por parte de los líderes: fomentar la empatía y el respeto por los puntos de vista de los demás, invitar a diferentes perspectivas al redil del liderazgo, aceptar los errores con gracia y enseñar a las personas cómo estar en desacuerdo.
“¡Hablar alto!” “¡Trae todo tu ser al trabajo!” Esta invitación (¿o es un comando?) Ha estado sonando por los pasillos y llamadas de Zoom de muchas organizaciones en los últimos años. Los líderes no deberían sorprenderse cuando los empleados toman esa invitación al pie de la letra y hablan sobre temas políticos que les preocupan profundamente: cambio climático, problemas de derechos humanos en la cadena de suministro, sexismo y racismo.
Pero líderes están preocupado porque las conversaciones políticas en el lugar de trabajo conllevan muchos riesgos. En nuestra investigación sobre el activismo de los empleados, hemos descubierto que a los líderes les preocupa que estas discusiones puedan volverse ingobernables o tóxicas, crear discordia en el lugar de trabajo, distraer a las personas de seguir adelante con el trabajo y socavar la productividad, o hacer que las personas luchen por el reconocimiento sindical y así usurpar la autoridad gerencial, cualquiera de las cuales a su vez podría convertirse en un fiasco de relaciones públicas.
El resultado es que algunas organizaciones han prohibido este tipo de conversaciones por completo. Parece que hay entusiasmo por tal estrategia: según una encuesta de Harris, por ejemplo, el 70% de los estadounidenses dicen que apoyarían las políticas de toda la empresa que limitan la discusión de la política en el lugar de trabajo y, según Glassdoor, el 60% de los empleados estadounidenses creen que hablar de política en el trabajo es inaceptable. Mientras tanto, YouGov en Alemania informó que el 44% de los trabajadores pensaba que era inapropiado hablar de política en el trabajo.
Pero prohibir el discurso político tiene consecuencias. Recientemente, el director ejecutivo de Basecamp, Jason Fried, anunció una serie de cambios en las políticas, incluido el hecho de que “no habrá más discusiones sociales y políticas en la cuenta de Basecamp de nuestra empresa”. En cuestión de días, alrededor de un tercio de sus empleados había renunciado y Fried finalmente se disculpó. Basecamp estaba pisándole los talones a otra controvertida prohibición del discurso político, por parte del CEO de Coinbase, Brian Armstrong, que también resultó en la pérdida de varios empleados.
En lugar de instituir una prohibición o buscar disminuir las voces que buscan un cambio político, los líderes estarían mejor atendidos si construyeran una cultura que maneje las diferencias políticas en el lugar de trabajo de manera más productiva. Veamos por qué es así y cómo hacerlo bien.
Las desventajas
Prohibir el discurso político es fundamentalmente inverosímil porque es imposible trazar una línea clara y objetiva entre lo que cuenta como “política” y lo que no, o qué temas son “aceptables” para discutir porque se relacionan con la misión de la empresa y cuáles no. t.
El problema es que el tipo de temas que se debaten en la esfera política a menudo influyen en los objetivos y el funcionamiento de la empresa. Tomemos, por ejemplo, un CEO minorista con el que hablamos recientemente. Se vio envuelto en un acalorado debate con los empleados que querían que hablara públicamente sobre un comentario sexista hecho por un comentarista de la industria, mientras que él era reticente y se sentía fuera de su alcance. Simplemente podría haber prohibido la discusión, descartando el sexismo como una cuestión “política”. Pero el sexismo estaba relacionado con la misión de la empresa, que dependía del patrocinio de las mujeres (sus principales clientes) y de tener una reputación que le permitiera atraer y retener talentos clave. El CEO decidió hablar como sus empleados le habían pedido que hiciera. Lo que podría haber sido una situación potencialmente explosiva con paros y furor en la prensa local (e incluso nacional) se resolvió sin dramas. En los debates políticos, es la capacidad de desactivar situaciones lo que a menudo es el indicador del éxito.
Prohibir la política también puede resultar contraproducente de dos maneras:
En primer lugar, es posible que los empleados no lo tomen bien. La teoría del Análisis Transaccional de la psicología ayuda a explicar por qué: cuando un “padre crítico” establece la ley, con frecuencia obtiene una respuesta de “niño rebelde” en la que la parte amonestada arremete. Es probable que un líder de la empresa que prohíba el discurso sobre la diferencia haga que la diferencia se oculte solo para que explote, como ocurrió con el éxodo masivo ampliamente publicitado en Basecamp.
En segundo lugar, si su regla es aceptada, puede terminar con muchos comportamientos de “niños obedientes”: un campo minado de empleados que esperan que usted establezca pautas cada vez más detalladas sobre lo que está permitido y lo que no, y arbitra cada vez que surge algo inesperado. arriba.
No estamos sugiriendo que no haya situaciones en las que un líder necesite usar su poder posicional para establecer límites. Claramente, puede ser necesario que los líderes intervengan si los empleados están siendo acosados o los debates se han vuelto agresivos. Pero esta no debería ser una reacción predeterminada. En cambio, creemos que hay un espacio considerable entre los dos extremos de una prohibición total y dejar que el discurso político se desate.
La forma correcta de manejar las diferencias políticas
Si su respuesta instintiva es prohibir la discusión política, le sugerimos que haga una pregunta diferente: ¿Cómo podemos apoyar a los empleados y alentarlos a manejar las diferencias, respetarse mutuamente, escuchar y aprender? De hecho, esta es una pregunta que vale la pena hacerse regularmente porque la innovación, la seguridad, la motivación, la agilidad y el rendimiento dependen de la respuesta. En términos de análisis transaccional, este enfoque alternativo se denomina “investigación de adulto a adulto”, en el que las personas consideran un problema – y sus diferencias – de una manera atenta y curiosa.
Los líderes que quieran desarrollar el músculo de sus organizaciones para este enfoque del diálogo político deben centrarse en cuatro elementos:
Desarrolle empatía y respeto por las opiniones de los demás. Los líderes que deseen generar empatía política en sus organizaciones deben establecer espacios donde los empleados puedan aprender informalmente unos de otros y encontrar formas de negociar sus límites y diferencias, aprendiendo cómo ser diferentes entre sí sin dejar de tener suficiente respeto mutuo para seguir adelante. el trabajo en la mano. Hemos visto jefes que traen pasteles caseros (o no) para alentar el chat improvisado o las agendas de reuniones de Zoom que incluyen unos minutos para que los participantes expliquen algo que no es del trabajo que les resulta desafiante o de lo que están orgullosos.
Estas conversaciones pueden parecer pequeñas, pero la empatía política y el respeto crecen a través del intercambio diario de historias personales y vulnerabilidades y cuando podemos ver más allá de las etiquetas y juicios habituales que aplicamos a los demás.
Invite a diferentes perspectivas al redil de la alta dirección. El siguiente paso es que los líderes inviten activamente la diferencia a sus propias perspectivas. En nuestra investigación sobre cómo decir la verdad al poder, descubrimos que las personas valoraban su propia opinión alrededor de un tercio más que la de los demás y que los líderes a menudo viven en una burbuja de seguridad en sí mismos pensando que saben lo que les importa a los demás incluso cuando realmente no lo saben. t. Esto corresponde al tropo del “líder fuerte” que es prominente en las organizaciones, escuelas de negocios y la sociedad y que equipara el liderazgo con el control, la fuerza y una sola verdad o visión.
Se necesita habilidad y autoconciencia para que los líderes acepten opiniones diferentes. Un líder con el que hemos trabajado introdujo un papel formal de defensor del diablo en sus equipos, donde en cada reunión alguien tiene la tarea de ser la voz de la oposición. En una organización donde los líderes se consideran considerablemente más poderosos que el personal de línea, el director de recursos humanos nos invitó a recopilar la historia no oficial sobre las experiencias de los empleados de hablar y ser escuchados para compartir con el equipo ejecutivo senior.
Acepte los errores con gracia. El diálogo político no puede suceder si todo el mundo tiene que estar siempre perfectamente articulado, pulido y en el mensaje. Nuestra investigación muestra que las dos principales razones por las que nos quedamos en silencio son porque tememos ser percibidos negativamente y tememos molestar o avergonzar a la otra persona. Pero a menudo ocurre que cuanto más apasionada está la gente por algo, menos articulada se vuelve.
Como modelos a seguir para el resto de la organización, los líderes en particular deben preguntarse: ¿Cómo se recibe a los empleados cuando hablan pero son inarticulados o no están capacitados para hacerlo? ¿Es probable que la reacción los lleve a aprender y volver a intentarlo o se silenciarán a sí mismos? Al entrenar a los líderes en técnicas de atención plena, los hemos ayudado a ser más conscientes de sus reacciones y a elegir respuestas más productivas.
Enséñele a la gente a estar en desacuerdo. Desarrollar la capacidad de disentir bien tiene beneficios más allá de la capacidad de la empresa para manejar las diferencias políticas: es parte integral de la capacidad de la organización para innovar.
Para que su gente se sienta más cómoda con el conflicto, los líderes deben modelar bien el desacuerdo y el desacuerdo. En una empresa con la que trabajamos, los líderes están abiertos con los empleados sobre los conflictos que existen a nivel de la junta y explican que estos desacuerdos (y su resolución exitosa) son esenciales para un buen desempeño.
Para estar bien en desacuerdo, las organizaciones deben comprender que el desacuerdo se vuelve destructivo solo cuando una o ambas partes lo ven como una batalla existencial en la que “tengo razón” y “estás equivocado”. Una organización con la que trabajamos se ha basado en el campo de la mediación para su formación ejecutiva en torno al conflicto. Allí, el enfoque está en asegurarse de que la otra parte sienta que ha entendido completamente su caso antes de presentar el suyo, especialmente si se encuentra en una posición de estatus superior.
Si tiene el impulso de prohibir el discurso político en su organización, puede indicar que la organización no puede manejar la diferencia y el desafío, una mala señal de la capacidad de la empresa para ser ágil e innovadora. Antes de prohibir ciertas conversaciones, verifique si está intentando cubrir una deficiencia en una o todas las cuatro áreas anteriores. Si es así, la prohibición es solo una curita; lo que hay debajo todavía necesita tu atención.