Las empresas están reconociendo las deficiencias de la clase de liderazgo al eliminar sus C-suites. La firma de reubicación Challenger, Gray & Christmas Inc. señala que 668 directores ejecutivos de EE. UU. abandonaron sus puestos en los primeros cuatro meses de este año, la cifra más alta entre enero y mayo desde que la firma comenzó a rastrear los cambios mensuales de directores ejecutivos en 2002. El mismo problema afecta a la organización sin fines de lucro. sector. “Llevamos 26 años”, dice Gayle Brandel, directora ejecutiva de PNP Staffing Group, una firma de búsqueda de ejecutivos que se especializa en el sector, “y no he visto nada como esto”.
¿Qué puede explicar esta crisis general? Al gran gurú de la gestión, Peter Drucker, le gustaba señalar que era imposible entender el liderazgo sin entender el seguimiento. La crisis de liderazgo es también, y quizás principalmente, un problema de seguidores. Los “seguidores” a menudo simplemente se niegan a seguir: Millones de personas renunciaron durante la pandemia para jubilarse antes de tiempo o trabajar para ellos mismos, mientras que millones más ignoran las severas órdenes de regresar a la oficina. O bien, dejan en claro que solo seguirán si reciben un aumento considerable.
La hosquedad se mezcla con frecuencia con hostilidad airada. Los políticos son tratados como demonios encarnados. Se burlan de los directores ejecutivos por pronunciar devociones sobre ESG mientras se embolsan salarios gigantescos. Cuando se le preguntó por qué estaba abandonando el periodismo por la política, Boris Johnson respondió que no le ponen estatuas a los periodistas. En estos días, el público está de humor para derribar estatuas en lugar de levantarlas.
Los líderes han utilizado tradicionalmente dos dispositivos para asegurar la lealtad de los seguidores potenciales: deferencia y competencia. En el modelo basado en la deferencia, la gente siguió a sus superiores porque nacieron para gobernar. Poseían la sangre azul de los verdaderos aristócratas o la bendición de Dios (“el rico en su castillo/el pobre en su puerta/Dios los hizo altos y bajos/y ordenó su estado”, como dice el himno del siglo XIX) . En el modelo basado en competencias, los seguidores respetan a sus líderes porque tienen conocimientos o habilidades superiores: se someten a ellos con la condición de que puedan hacer las cosas.
El modelo basado en la deferencia se ha derrumbado hace mucho tiempo. Sería difícil encontrar un monárquico que justificara la conducta del príncipe Andrew hacia Virginia Giuffre. Pero al colapsar ha dejado un residuo de resentimiento hacia cualquiera que diga ser mejor que la gente normal. Ahora el modelo basado en competencias está bajo presión. Dondequiera que se mire, los “supuestos expertos”, como los llamó Michael Gove, un destacado político Tory, tienen problemas para hacer el trabajo que les encomendamos. El fracaso de los bancos centrales para controlar la inflación es solo el más reciente de una serie de fracasos que incluye avivar la burbuja que estalló en 2008. Los directores ejecutivos de las aerolíneas presiden el caos en los aeropuertos y las cancelaciones de vuelos, mientras que los directores ejecutivos de los supermercados luchan por llenar los estantes.
El colapso de estos dos modelos de liderazgo se refleja en cifras sobre el declive de la confianza, cifras que en el mundo rico están en su peor momento para Estados Unidos pero que también van en la dirección equivocada en sociedades de alta confianza como Suecia. En la década de 1960, la mayoría de los estadounidenses confiaba en que las grandes instituciones hicieran los trabajos que se les asignaban; alrededor del 77 % dijo que confiaba en que el gobierno federal haría lo correcto la mayor parte o todo el tiempo. Hoy todas estas cifras se han derrumbado. Los líderes empresariales compiten con periodistas y funcionarios electos por la cuchara de madera del grupo menos confiable.
El colapso se ve reforzado por la combinación de la polarización de la política y el surgimiento de nuevos medios. La derecha demoniza a la izquierda (y viceversa) en una gama de temas cada vez más amplia, que ahora incluye temas que alguna vez estuvieron por encima de la política, como los monumentos nacionales y la política de vacunación. Reemplazando a los guardianes, Internet transmite los desvaríos de los chiflados con tanta eficacia como las palabras mesuradas de los expertos, si no más. ¿Cómo deben seguir los seguidores cuando la mitad de la clase de liderazgo acusa a la otra de ser traidores y cuando las noticias falsas se mezclan alegremente con las noticias reales?
El resultado más obvio de la crisis es que cada vez es más difícil hacer las cosas. The New York Times, The Guardian y, en la actualidad, The Washington Post se han visto convulsionados por luchas internas dolorosas y que consumen mucho tiempo, ya que los periodistas se encargan de disciplinar a sus compañeros escribas, a menudo en salas de chat internas pero a veces en Twitter, por supuestos pecados de un tipo u otro. Un artículo exasperado en Intercept, un sitio web de izquierda, afirma que “el espacio de defensa progresiva en todos los ámbitos”, desde los defensores del derecho al aborto como Planned Parenthood, el Guttmacher Institute y Pro-Choice America hasta los grupos de presión ambientalistas como el Sierra Club a grupos de justicia social como ACLU, Color of Change, Movement for Black Lives y Human Rights Campaign, ha “dejado de funcionar de manera más o menos efectiva” debido a disputas internas, más prominentes entre gerentes y trabajadores. “Mis últimos nueve meses, pasé del 90 al 95% de mi tiempo en conflictos internos”, dijo un activista. “Los líderes progresistas no pueden hacer nada más que luchar dentro de las organizaciones, lo que hace que las organizaciones queden completamente sin dientes para la batalla externa en juego”, señaló otro. “La dinámica tóxica de lo que quieras llamarlo (cultura de denuncia, cultura de cancelación, lo que sea) está creando esta cosa realmente intensa”, dijo un tercero, “y nadie puede reconocerlo, nadie puede hablar de eso, nadie es capaz de decir qué tan malo es”.
La crisis también está introduciendo una nueva relación de poder en el corazón de la vida organizacional: los líderes se están convirtiendo en estrellas y los seguidores en fanáticos. Los líderes populistas se parecen más a un cruce entre estrellas del pop y héroes deportivos que a políticos anticuados: adoptan personajes exóticos, organizan mítines en estadios gigantes y dedican su tiempo a criticar al enemigo. Antes de asumir el cargo, Donald Trump les dijo a sus principales asesores que deberían pensar en cada día presidencial “como un episodio de un programa de televisión en el que vence a sus rivales”.
La misma dinámica se está extendiendo a los negocios. Elon Musk tiene un núcleo duro de fanáticos, conocidos como mosqueteros, así como casi 100 millones de seguidores en Twitter. “Él puede predecir el futuro por mí y por ti/Tiene olfato para saber qué hacer”, canta un fanático, Jim Ocean, en su composición, “El futuro huele a Elon Musk”. Los directores ejecutivos hacen cada vez más pronunciamientos que complacen a la multitud sobre temas sociales polémicos, como la justicia racial y los derechos de las personas trans.
Sin embargo, el historial de los políticos populistas sugiere que este es un modelo peligroso. La otra cara de tener fans es que tienes anti-fans que harán todo lo posible para hacerte la vida imposible. A las estrellas políticas les resulta más difícil lograr resultados concretos que a los líderes anticuados: la presidencia de Trump terminó en desgracia, mientras que Johnson lucha por mantener su puesto después de que 148 diputados, o el 41 % de su partido, votaron que no tenían confianza en él. . También se convierten en prisioneros de sus fanáticos: si no logran ofrecer “música más loca y vino más fuerte”, pueden ser abandonados por alguien que lo haga.
La oferta de alto perfil de Musk por Twitter le ha ganado muchos enemigos, particularmente en el establecimiento demócrata, sin que hasta ahora haya producido resultados tangibles. El coqueteo general de los directores ejecutivos con las causas populares ha molestado a los conservadores, más obviamente en el caso de Walt Disney Co. en el debate de Florida sobre la educación sexual, mientras que a veces los convierte en prisioneros de los grupos activistas.
Persuadir a las personas para que vuelvan a confiar en los líderes será el trabajo de décadas, si es que es posible en un mundo impulsado por Internet. Los responsables de la formulación de políticas deben centrarse en aumentar las tasas de movilidad social, buscando proactivamente el talento en todos los rincones de la sociedad. Las relaciones entre “líderes” y “seguidores” se están envenenando progresivamente por la creciente sensación de que las personas que están en la cima de las organizaciones pertenecen a una clase dominante discreta que, además de carecer de raíces en la sociedad en general, cuida de sus propios miembros. Las organizaciones deben centrarse en sus funciones principales en lugar de concentrarse en cuestiones secundarias: los bancos centrales deben centrarse en controlar la inflación en lugar de abordar el cambio climático o promover la diversidad. Extenderse fuera de su competencia principal es peligroso en el mejor de los casos, ya que implica tanto diluir la atención institucional como generar expectativas poco realistas. La expansión cuando no está ejecutando su función principal es garantía de una crisis de legitimidad. “Para ser confiables, las instituciones deben ser confiables”, escriben John F. Cogan y Kevin Warsh, de la Institución Hoover, en un nuevo ensayo vigorizante, “y para ser confiables, las instituciones deben ser competentes”.
En el corto plazo, los líderes pueden hacer varias cosas para hacer que la “seguimiento” sea más aceptable. Elija sus batallas con cuidado: tratar de obligar a las personas a regresar a la oficina si los datos demuestran que pueden hacer su trabajo igualmente bien en casa es una tontería. Delegar la mayor parte de la toma de decisiones operativas a las personas en la línea del frente, de acuerdo con el dicho de Colin Powell de que “el comandante en el campo siempre tiene la razón y el escalón de retaguardia está equivocado a menos que se demuestre lo contrario”. Rompe los muros entre “líderes” y “seguidores” otorgando a tantos miembros del equipo como sea posible un rol temporal como líder. Esto tiene la consecuencia beneficiosa de mostrarnos a los demás lo que deben soportar los líderes.
Sobre todo, dar más reconocimiento al papel de “seguidores”. Las escuelas de negocios organizan innumerables cursos sobre cómo ser un líder eficaz. ¿Qué tal unos cuantos sobre cómo ser un seguidor efectivo, particularmente dado que todos los líderes, por muy espectaculares que sean sus carreras, tendrán que dedicar algún tiempo a recibir órdenes? Las empresas adaptan su sistema de recompensas a los gerentes, como si decirle a la gente qué hacer valiera intrínsecamente más que, digamos, inventar un nuevo producto o resolver un problema técnico. ¿Qué hay de vincular los sistemas de recompensa con el valor agregado en lugar de los tramos de control?
Pedir mejores seguidores no tiene el mismo tono retórico que pedir mejores líderes. Pero si vamos a abordar la crisis de autoridad que paraliza la política de Occidente y se extiende, con una velocidad preocupante, al mundo de los negocios, es igualmente vital.
(Actualización del primer párrafo con los resultados de las elecciones francesas).
Esta columna no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
Adrian Wooldridge es el columnista de negocios globales de Bloomberg Opinion. Exescritor de The Economist, es autor, más recientemente, de “La aristocracia del talento: cómo la meritocracia hizo el mundo moderno”.
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