El fregadero de mi cocina tiene una fuga porque, con el tiempo, el agua del grifo de Londres, que es rica en minerales, ha apelmazado su funcionamiento interno con depósitos de calcio. La cal es un costo de vida inevitable en una ciudad con agua dura.
En ese sentido, la cal no se diferencia del “pensamiento grupal”, el fenómeno desarrollado y popularizado por primera vez por el psicólogo Irving Janis a mediados del siglo XX. “Pensamiento de grupo” era el término de Janis cuando las organizaciones toman malas decisiones porque los miembros priorizan la armonía dentro del grupo sobre el sentido común.
Si ha estado involucrado u observado de cerca cualquier forma de toma de decisiones colectivas, es casi seguro que habrá observado algo que se parece mucho al pensamiento grupal. Pero el concepto ha resultado difícil de observar en entornos de laboratorio y su impacto es difícil de cuantificar.
Parte del problema es que es esencialmente imposible saber dónde termina el pensamiento de grupo y comienza el pequeño cálculo interno. Si, antes de una reunión, acepto respaldar una idea que creo que es mala a cambio del apoyo de un colega para mis propios proyectos, es difícil notar la diferencia entre alguien que respalda el mismo plan por el bien de una vida tranquila.
Pero el problema más grande, y es por eso que el pensamiento grupal se parece mucho a la cal, es que un error organizacional ocasional causado por el pensamiento grupal bien puede ser mejor que la parálisis causada por su ausencia. El equipo de campaña de Barack Obama para la nominación presidencial demócrata en 2008 se seleccionó de un grupo mucho más reducido que el de Hillary Clinton, en parte porque el favorito siempre atrae a un mayor número de candidatos. Y sus meteduras de pata reflejaron eso, desde sus desacertados comentarios sobre el precio vertiginoso de la rúcula hasta su comentario de que los privados de sus derechos “se aferran a las armas o la religión”. Pero la campaña de Obama fue mejor para recuperarse de estos errores que la gente de Clinton para superar sus propias disputas sobre la estrategia.
Mi experiencia es que los partidos políticos, las ONG y otras organizaciones “alineadas con la misión” son más propensas al pensamiento grupal que otras formas de negocios. Ninguna de estas organizaciones enfrenta la presión que conlleva tener que ganar dinero comprando y vendiendo bienes o servicios. No digo que las organizaciones lucrativas nunca se desvíen hacia un pensamiento grupal peligroso, pero, debido a que tienden a enfrentar consecuencias más inmediatas por sus errores, a menudo se ven obligados a corregir el rumbo más rápido.
La historia de los partidos políticos que toman decisiones obviamente malas es larga y, a menudo, esos errores ocurren precisamente porque los miembros del grupo interno deciden que valoran su presencia continua dentro del partido más que evitar una catástrofe. Muy pocas personas en el Partido Laborista pensaron que era una buena idea ir a unas elecciones generales con Jeremy Corbyn como líder. y en una candidatura anti-Brexit en 2019, pero como a casi nadie le interesaba señalar que esto garantizaba una gran derrota, el partido lo hizo de todos modos.
No obstante, cuando pienso en los ganadores y los perdedores de cada campaña o concurso que he cubierto, los vencedores han sido más propensos al pensamiento grupal que los vencidos. Las campañas ganadoras tienen una unidad de propósito y una fuerte camaradería interna. Los que pierden son mucho más propensos a tener fugas y estar paralizados por el desacuerdo.
A veces, por supuesto, la unidad de propósito puede causar problemas más adelante. El hecho de que los conservadores de David Cameron tuvieran un sentido bastante bueno de cómo pelear y ganar una elección general multipartidista, donde la victoria requería asegurar algo entre el 35 y el 45 por ciento de los votos, no los ayudó cuando trataron de convertir el mismo tácticas para ganar un referéndum binario. Pero, en general, una organización que es capaz de actuar con unidad de propósito es una mejor apuesta que una que está paralizada por la indecisión o acosada por la división interna.
Eso no quiere decir que no haya beneficios para facilitar la disidencia dentro de las organizaciones o para aumentar la diversidad de las personas dentro de ellas. Es solo que incluso estas ventajas funcionan mejor en organizaciones que todavía tienen procesos efectivos para alentar a los grupos a tomar decisiones: decisiones que, inevitablemente, conllevan el riesgo del pensamiento grupal.
Por supuesto, una organización perfecta sería aquella que tuviera todos los beneficios de la disidencia interna y fuera capaz de tomar decisiones con la misma rapidez que una que es propensa al pensamiento de grupo. Pero una organización perfecta, como un grifo sin cal, existe solo en entornos muy limitados o por períodos de tiempo muy breves. Es probable que esté mucho mejor, estratégicamente hablando, en una organización que es propensa al pensamiento grupal excesivo que en una que sufre de disputas excesivas.