Por qué su empresa familiar necesita miembros de la familia en la junta

A raíz de la pandemia y el aumento de las tensiones geopolíticas, muchos propietarios de empresas familiares se han dado cuenta de que la ausencia de un directorio competente y comprometido socava la capacidad de recuperación de su empresa familiar y representa un riesgo significativo en una era de mayor turbulencia e incertidumbre. . Además, si falta la representación familiar en el directorio, es difícil alinear los intereses de los propietarios con los de la empresa de manera sostenible. Es comprensible que las juntas a menudo centren la mayor parte de su atención y supervisión en lo que sucede “por debajo” de ellos con respecto a la planificación y ejecución estratégicas. Sin embargo, en las empresas familiares, los directorios también necesitan hacer un seguimiento de lo que sucede “por encima” de ellos, entre los propietarios. Eso es lo que hace que tener un director familiar en la junta sea tan importante: en última instancia, es responsable de alinear la estrategia competitiva del negocio con la estrategia de continuidad de los propietarios. La resiliencia de la empresa familiar depende de lograr esa alineación correcta. Un grupo fuerte de directores familiares puede reforzar los vínculos de la junta “hacia arriba” y garantizar que los propietarios permanezcan unidos y comprometidos con el éxito de su empresa.

Imagine que su familia posee y controla un conglomerado multinacional de quinta generación que es líder en la industria de fabricación de alimentos. Recientemente ha sido designado para servir en la junta como director familiar de su generación. Al principio de su mandato, el Covid-19 golpea y, de repente, preguntas fundamentales que desafían la viabilidad misma de la empresa se enfrentan a una junta dominada por un director ejecutivo que no es de la familia y una mayoría de directores independientes. Ante la perspectiva de cierres de plantas y graves interrupciones en la cadena de suministro, la gerencia propone un plan de emergencia para proteger las reservas de efectivo de la empresa iniciando de inmediato despidos históricos, el cierre de todos los pagos de dividendos a los accionistas familiares (75 de los cuales dependen de los dividendos para su sustento), y la posibilidad de vender acciones en el mercado con un gran descuento, amenazando el control del negocio por parte de la familia.

En este momento, usted, junto con sus otros primos en la junta, está llamado a garantizar que cualquier plan que se adopte finalmente proteja no solo la viabilidad de la empresa y la agenda de la gerencia, sino también la unidad de la familia y su compromiso con la empresa. Dentro del subconjunto de medidas de emergencia que deben tomarse, algunas son más compatibles con el propósito, los valores y la visión de la familia que otras. Su función es ayudar a la junta a desarrollar estas estrategias de una manera que el CEO y los directores independientes puedan apreciar y escuchar. Luego debe dar la vuelta y enfrentarse a los accionistas de su familia, confrontándolos con los sacrificios que deben hacerse para proteger la empresa familiar. Gestione mal este desafío y su empresa podría perder la buena voluntad que su familia ha cultivado durante generaciones con empleados y clientes. Peor aún, puede perder la lealtad y el apoyo de los devotos accionistas familiares. Adminístrelo bien y podrá atraer a estos grupos clave para que se alineen detrás de las medidas de emergencia y, al hacerlo, aproveche al máximo la visión a largo plazo, la conveniencia y la profunda reserva de confianza de la que se benefician las empresas familiares duraderas. obtienen gran parte de su resiliencia.

Como punto de apoyo entre la familia propietaria y la alta gerencia, el directorio es el lugar donde estos dilemas llegan a un punto crítico. Los directores son, en última instancia, responsables de alinear la estrategia competitiva del negocio con la estrategia de continuidad de los propietarios. La viabilidad de la empresa familiar depende de lograr esa alineación correcta.

Refuerce su tabla y mejore la resiliencia

Los consejos de administración de las empresas familiares son a menudo un recurso infrautilizado: operan en algún lugar a lo largo de un continuo entre un grupo de sellos de goma subordinado a los propietarios y un de hecho comité ejecutivo responsable sólo ante sí mismo. Algunos nunca han sido convocados formalmente, y mucho menos dotados de personal o empoderados para proporcionar una supervisión estratégica y de continuidad adecuada. A raíz de la reciente pandemia y el aumento de las tensiones geopolíticas, muchos propietarios se han dado cuenta de que la ausencia de un directorio competente y comprometido socava la capacidad de recuperación de su empresa familiar y representa un riesgo significativo en una era de mayor turbulencia e incertidumbre.

En este nuevo contexto, potenciar la capacidad de los consejos de administración de las empresas familiares con consejeros independientes y familiares capaces de colaborar eficazmente para aportar valor tanto a los accionistas como a la alta dirección se ha convertido en un imperativo estratégico. En consecuencia, muchos propietarios de empresas familiares se han movido para mejorar la función, la composición y los procesos de sus directorios. Extrañamente, mientras que la literatura sobre gobernanza ha prestado mucha atención al papel de los directores independientes en los directorios de las empresas familiares, el papel de los directores familiares se ha ignorado en gran medida.

Seleccionar y preparar cuidadosamente a los directores de familia

El análisis reciente de mi firma de las empresas familiares más grandes del mundo (incluidas muchas de las empresas públicas controladas por familias más grandes) sugiere que los directores familiares constituyen en promedio un tercio de los directorios de estas empresas a nivel mundial. Desafortunadamente, muy pocas empresas familiares cuentan con programas para desarrollarlas, examinarlas, seleccionarlas y evaluarlas.

Si bien, técnicamente, todos los directores son igualmente responsables ante los accionistas, a los directores familiares a menudo se les pide que cumplan con un conjunto único de funciones que solo ellos pueden desempeñar, precisamente porque son miembros de la familia propietaria. Estas funciones requieren un conjunto particular de competencias, como la capacidad de integrar los valores de la familia en conversaciones estratégicas o las habilidades de comunicación para explicar las decisiones difíciles de la junta a la familia (como reducir los dividendos), o la capacidad de confrontar a los líderes de la generación anterior con ideas desafiantes, como la necesidad de revitalizar las líneas de productos de manera que sean más compatibles con las necesidades de los consumidores más jóvenes. Como el joven director de la familia en el ejemplo de apertura le preguntó al presidente de su junta: “Por lucrativo que sea, ¿por qué estamos sacando un producto que no me gustaría dar de comer a mis hijos?” Estas habilidades ayudan a preservar la unidad y el compromiso de la familia con la empresa, una fuente única y poderosa de resiliencia organizacional.

Los directores familiares efectivos que entienden la historia de la empresa pueden servir como memoria institucional para la junta. También están en una posición única para ser embajadores de los propietarios y administradores de la cultura de la empresa. Lo que es más importante, cuando saben cómo ganarse el respeto de los directores y la gerencia independientes, pueden elevar las prioridades y los valores de la familia para que puedan integrarse de manera legítima y sin disculpas en la estrategia de la empresa y las deliberaciones a largo plazo de la junta sobre riesgo, crecimiento. y liderazgo. Se han ganado sus puestos como directores por sus méritos y entienden que sirven en la junta para representar los intereses de todos accionistas y no sólo los de su rama familiar. Estas habilidades siempre son esenciales en la junta, pero son particularmente poderosas cuando se enfrentan al tipo de decisiones posteriores a la pandemia que pueden polarizar fácilmente las relaciones y socavar la confianza entre los propietarios, la junta y la gerencia.

Considere el caso de una junta directiva de una empresa familiar de cuarta generación que estaba luchando con la forma de atraer y retener a los mejores talentos de la Generación Z y la generación del milenio en la era posterior a la COVID-19. El CEO no familiar, con el respaldo de varios directores independientes, abogó por un rápido regreso a los horarios de trabajo anteriores a Covid, insistiendo en que todos regresen físicamente a la oficina. Además de aumentar el riesgo de infección, esta postura hizo que la contratación de empleados jóvenes muy necesarios fuera mucho más difícil. Después de un debate considerable, recayó en los directores de la familia proponer una política post-Covid más matizada que diferenciara los trabajos que podían realizarse de manera productiva virtualmente de aquellos que requerían asistencia en persona. Estos miembros de la familia también reconocieron abiertamente ambos lados del dilema y recordaron a todos en la junta cuán importante era la seguridad y el trato justo de los empleados para la familia controladora. También presentaron ejemplos convincentes de los beneficios a largo plazo derivados de la decisión de la familia de reducir los salarios de todos y pausar los dividendos, compartiendo el compromiso de la familia con los empleados y sus familias durante la Gran Depresión, una importante fuente de orgullo para los propietarios y un fuente de lealtad para los empleados.

Pocas empresas familiares cuentan con programas para desarrollar proactivamente a los directores familiares con estas competencias únicas y valiosas. Menos aún tienen procesos implementados para seleccionarlos, incorporarlos y evaluarlos que tengan rigor e integridad. En cambio, los cargos directivos familiares se ven con demasiada frecuencia como nombramientos de premios que se otorgan a los representantes de las sucursales solo cuando los miembros senior de las sucursales se jubilan, con poca atención a las competencias necesarias para realizar estas funciones esenciales de gobierno. Naturalmente, esto socava la resiliencia incluso de la empresa familiar más sana.

Construye un banco fuerte

La continuidad requiere la construcción constante de un banco de miembros de la familia con el potencial para servir efectivamente como directores de familia. Para lograr esto, las empresas familiares líderes desarrollan programas de tutoría para los cuales reclutan específicamente a sus directores independientes de mayor confianza para entrenar y nutrir a los candidatos familiares de alto potencial. Estas empresas también construyen “asientos de aprendizaje” designados para exponer a los aspirantes a directores familiares directamente a las deliberaciones de la junta. Aquellas familias que tienen compañías controladoras rotan cuidadosamente a los candidatos a directores familiares a través de los directorios de las compañías operativas (o socias) y, al hacerlo, los exponen a los problemas estratégicos y de gobierno que se desarrollan en diferentes segmentos de su cartera de negocios. Estas familias también requieren que los candidatos a directores inviertan en su educación continua sobre gobierno, insistiendo en que los candidatos se inscriban en los mejores programas sobre gobierno de empresas familiares y en juntas directivas en sus respectivas comunidades. Un componente clave de su desarrollo es ayudarlos a aprender cómo manejar los límites y los dilemas que surgen al servir simultáneamente como accionistas, directores, miembros de la familia y, para algunos, también como ejecutivos en el negocio. Cuando se hace de manera efectiva, además de agregar una perspectiva y una voz juvenil en estos foros, también aumenta su comprensión de la empresa en su conjunto.

Reconocer la importancia de la representación familiar en la junta

Si falta la representación familiar en el directorio, es difícil alinear los intereses de los propietarios con los de la empresa de manera sostenible. Es comprensible que las juntas a menudo centren la mayor parte de su atención y supervisión en lo que sucede “por debajo” de ellos con respecto a la planificación y ejecución estratégicas. Sin embargo, en las empresas familiares, los directorios también necesitan hacer un seguimiento de lo que sucede “por encima” de ellos, entre los propietarios. Esto es especialmente cierto en tiempos de incertidumbre, cuando los directorios deben tomar decisiones difíciles bajo presión.

Un grupo fuerte de directores familiares puede reforzar los vínculos de la junta “hacia arriba” y garantizar que los propietarios permanezcan unidos y comprometidos con el éxito de su empresa. Desafortunadamente, estas iniciativas a menudo son denigradas como “delicadas” o “kumbaya-ish”. Sin embargo, tenga en cuenta que invertir en el desarrollo de propietarios reflexivos y competentes (especialmente, aquellos que probablemente formarán parte de la junta) salvaguarda la fuente de capital más rentable para la empresa y su continuidad a largo plazo. Muchas empresas familiares, si no la mayoría, fracasan no porque no se desempeñaron en el mercado; fracasan porque los propietarios no se comprometieron de manera reflexiva y proactiva con el gobierno de su empresa. ¿Qué podría ser más importante para apoyar la resiliencia?

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