Su directorio necesita un comité de personas

Cuando se trata de atraer, desarrollar y retener talento, los miembros de la junta corporativa han sido durante mucho tiempo un activo infrautilizado, relegado en gran medida a los comités tradicionales de compensación de la junta. Algunas empresas, incluidas JPMorgan Chase, Walmart y Dupont, están ampliando el mandato de estos comités, pero los autores recomiendan que las juntas vayan más allá y creen un “comité de personas” más amplio y dinámico, con tres responsabilidades autorizadas: 1) sucesión del CEO; 2) Impulsar la responsabilidad cultural; y 3) Dar forma a la fuerza laboral del futuro.

Si su organización aún no se ha dado cuenta de que su gente es su activo número uno, está detrás de sus competidores. Las empresas que invierten sistemáticamente en atraer, desarrollar y retener a las mejores personas crean una ventaja diferenciada en el mercado. Sin embargo, según nuestra experiencia, muchas empresas están infrautilizando un arma poderosa en su arsenal: su junta directiva.

Habiendo evaluado y asesorado a más de 21.000 ejecutivos, tenemos el privilegio de trabajar con algunos de los miembros de la junta con más experiencia en el mundo empresarial. Las conversaciones con docenas de ellos durante el último año han iluminado esta oportunidad perdida. “Los directorios deben considerar formas adicionales de interactuar con la gerencia más allá de una simple revisión anual del talento”, como nos compartió Rodney Adkins, presidente del comité de compensación de Grainger y miembro del comité de compensación de UPS.

¿Cómo sacar el máximo provecho de su junta directiva para crear una ventaja de talento sostenida? Estamos viendo una tendencia emergente de empresas que aprovechan la experiencia de gestión del talento de sus directores con más rigor. Por ejemplo, algunas empresas, incluidas JPMorgan Chase, Walmart y DuPont, han ampliado el mandato de sus comités de compensación tradicionales a estructuras híbridas con títulos como “comité de desarrollo de compensación y gestión” y “comité de personas y compensación”.

Creemos que existe la oportunidad de ir aún más lejos. La creación de un “comité de personas” a nivel de directorio más amplio y dinámico brindará esa ventaja sostenida.

¿Qué hace un comité de personas?

Su comité de personal está pendiente para garantizar que la gerencia entregue la estrategia de empleados de hoy y el banco de liderazgo del mañana. Piense en ello como un comité coordinador que lo ayuda a crear una ventaja al establecer prioridades, realizar un seguimiento del progreso e impulsar la responsabilidad en el dominio del talento.

Como herramienta crítica de atracción y retención de talentos, la compensación debe seguir siendo una responsabilidad central del nuevo comité, asegurando el cumplimiento de la SEC y alineando el desempeño y el potencial del liderazgo con recompensas e incentivos a largo plazo. Pero el comité de personas iría más allá de la compensación en varias áreas para agregar valor diferenciado en tres áreas:

1) Sucesión del CEO.

Con implicaciones de miles de millones de dólares, la selección del CEO es la responsabilidad más importante de una junta. Habiendo guiado cientos de sucesiones exitosas de CEO en ghSMART, con demasiada frecuencia vemos tableros que llegan tarde al juego en la planificación: carecen de procesos claros y sólidos y operan con puntos ciegos con respecto a las capacidades y el potencial de los candidatos internos.


Sin un desafío constante y riguroso del plan de sucesión, una falsa sensación de seguridad puede tomar por sorpresa a las empresas cuando los directores ejecutivos anuncian su salida. De las más de 100 sucesiones de directores ejecutivos con las que nuestra firma ha ayudado durante los últimos tres años, más de la mitad de las juntas finalmente determinaron que la opción “obvia” previamente percibida no era en última instancia el mejor candidato para la selección.

Un comité de personas fortalecido debe instituir un proceso de desarrollo de sucesión dinámico y proactivo que construya la alineación con las habilidades que necesitan los futuros CEO. Debe mantener un enfoque implacable en el plan de sucesión, seleccionar líderes complementarios para los roles ejecutivos clave y desarrollar una cartera sostenible y diversa de candidatos internos capaces.

Por ejemplo, el comité de personas y compensación de DuPont ha vinculado las revisiones de talento a las revisiones operativas para permitir que la junta desarrolle perspectivas sobre los líderes clave en toda la organización. “El proceso… permitió a los miembros de la junta obtener información sobre los líderes que supervisan negocios clave y tener una idea del flujo de talento en la organización”, explicó el ex-CHRO de DuPont, Darrell Ford, quien ahora es CHRO en UPS.

2) Impulsar la responsabilidad cultural.

El comité de personas también debe tener el mandato de garantizar que los valores de la empresa se infundan en toda la organización. Las presiones sociales para que las empresas lideren en temas culturales se han intensificado, y los inversores institucionales piden a la dirección que demuestre un compromiso sostenido con la diversidad y la inclusión, los ASG y la responsabilidad social corporativa si quieren acceder al capital.

Sin embargo, en nuestro trabajo, con frecuencia vemos iniciativas de este tipo surgidas en respuesta a una crisis o presión externa, y luego se transmiten desde el CEO o un grupo de trabajo ejecutivo ad-hoc a los niveles más bajos de una organización donde a menudo languidecen. “Es necesario que haya un proceso permanente que no dependa de las personas ni del líder y que continúe más allá de los mandatos de los directores ejecutivos y los equipos de liderazgo”, como compartió con nosotros uno de los principales directores de la junta.

En nuestra experiencia, las juntas directivas más eficaces influyen colectivamente en la cultura, los valores y los principios de una organización y hacen que sus equipos ejecutivos rindan cuentas de esos valores. Los directorios pueden impulsar la responsabilidad cultural agregando resultados y métricas culturales a los cuadros de mando del CEO, destacando los éxitos dentro de las unidades comerciales clave y midiendo y responsabilizando a los ejecutivos por el compromiso y la aceptación de los empleados en todos los niveles. Agregar un comité de personas con responsabilidad autorizada para monitorear y desarrollar la adherencia a la cultura institucional garantizará que las iniciativas se mantengan más allá del mandato de cualquier líder y se filtren en toda la organización.

3) Dar forma a la fuerza laboral del futuro.

Los comités de personas también pueden impulsar el enfoque en iniciativas estratégicas a largo plazo que requieren una asignación de capital a corto plazo, incluida la configuración de la fuerza laboral.

Por ejemplo, antes de la pandemia, el desempleo récord y la feroz competencia por el talento, junto con los avances en la tecnología y la automatización, hicieron que la capacitación de los trabajadores se convirtiera en una preocupación de primer nivel para casi todos los directores ejecutivos. Muchas empresas lucharon con la financiación de la reconversión de los trabajadores, considerándola un gasto a corto plazo, a pesar de que era probable que obtengas beneficios a largo plazo. El Foro Económico Mundial estimó que el costo de volver a capacitarse en $ 24,800 por trabajador, lo que podría sumar una cantidad significativa en un solo año o trimestre dependiendo del tamaño de la fuerza laboral, pero es mínimo en comparación con los costos a largo plazo de una alta rotación. , pérdida de talento clave o desperdicio debido a la ineficiencia de tener el conjunto incorrecto de habilidades.

La creación de su comité de personal para supervisar la evolución de las demandas de la fuerza laboral puede proporcionar el compromiso institucional de capacitar y desarrollar su fuerza laboral para satisfacer las necesidades del mañana.

El camino a seguir

Tómese un minuto para considerar si su organización ha aprovechado completamente la riqueza total de experiencia, perspectiva y conocimiento de la junta sobre las personas y la cultura.

Al considerar la creación de un estatuto de comité de personas, considere dos principios rectores: 1) mantener a la gerencia enfocada en las prioridades de personas a largo plazo, incluso cuando esté bajo presión para la próxima meta trimestral; y 2) asegurar que la planificación estratégica de personas impregne todos los niveles de la organización. Al formar un comité de personas, da un gran paso hacia la creación de una ventaja de personas diferenciada y sostenida que perdura más allá de cualquier CEO individual.

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