Para aclarar su estrategia y comunicación en torno a la estrategia, los ejecutivos deben crear un documento simple llamado columna vertebral de la estrategia. Deben comenzar imaginando, como si fueran un reportero independiente, su empresa dentro de cinco años en un futuro exitoso. ¿Cómo sería ese éxito? ¿Qué elecciones lo hicieron posible? Luego, en función de este futuro imaginado, pueden completar los seis elementos de su estrategia: fuentes planificadas de ingresos, suposiciones operativas clave, metas clave, implicaciones de ingresos de esas metas y suposiciones, inversiones necesarias y necesidades de infraestructura adicional. La columna vertebral de la estrategia nunca debe considerarse como un trabajo completo, sino como un documento vivo que se modifica a medida que cambian las condiciones.
A pesar de toda la tinta derramada sobre el concepto de estrategia, continuamente demuestra ser una idea sorprendentemente resbaladiza. En la práctica, los líderes a menudo luchan por definir y comunicar estrategias a su equipo. En su artículo de 2008, “¿Puedes decir cuál es tu estrategia?” David Collis y Michael Rukstad no se andan con rodeos: “La mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y la ventaja de su negocio en una declaración simple. Si ellos no pueden, tampoco nadie más”.
Aquí, voy a describir un documento que puede considerar como un puente entre su estrategia y las comunicaciones aparentemente interminables que debe realizar para que las distintas partes interesadas se sientan cómodas con su respaldo. Lo llamo “columna vertebral de la estrategia” porque describe cómo la estrategia se traduce en flujos específicos de recursos. Así como su propia columna vertebral sirve para unir muchas partes diferentes de su cuerpo para crear capacidad de movimiento, una columna vertebral estratégica muestra a las partes interesadas clave exactamente cómo encajan todas las piezas.
Regreso del futuro
Antes de que pueda comenzar a construir la columna vertebral de su estrategia, debe tener claros los objetivos, el alcance y las ventajas clave, por ejemplo, para un período de tiempo de cinco a seis años. Un ejercicio que recomiendo es para aquellos que están involucrados en la creación de la estrategia para escribir una historia del futuro. Escríbalo como si un reportero admirador de una publicación líder en su sector estuviera contando la historia de su éxito.
¿Cómo sería ese mundo? ¿Qué experiencias tendrían los clientes que estarían dispuestos a pagar? ¿Con qué socios del ecosistema colaborará? ¿Qué tipo de ambiente va a ser como para sus empleados? Si está en una organización impulsada por una misión, ¿qué tipo de impacto habrá tenido y para quién? Asegúrese de mencionar las decisiones clave y las elecciones de asignación de recursos que ha realizado en el camino hacia ese éxito futuro.
A través de este proceso, lo que encontrará es que, intencionalmente o no, tomará decisiones sobre qué cosas llevaron a ese éxito y qué cosas podrían haberle restado valor. Luego, volviendo al día de hoy, puede comenzar a completar el documento de la columna vertebral de su estrategia.
Creación de la columna vertebral de la estrategia
El documento de la columna vertebral de la estrategia consta de seis elementos, a saber:
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- Fuentes de ingresos: Al final del día, si no sabe de dónde van a provenir sus recursos críticos, tiene un largo camino por recorrer para crear una estrategia duradera. Una pregunta básica aquí es quién le proporcionará los fondos. ¿A través de qué vehículos? ¿Por qué razones? ¿Usando qué modelo de negocio? Esto estructurará todo el resto del documento, por lo que es muy importante ser muy claro al respecto.
- Supuestos clave. Por definición, una estrategia que mueve a su organización hacia el futuro es prepararse para un mundo que aún no existe. En esta parte del lomo, expondrá las suposiciones más importantes que está haciendo con respecto a sus fuentes de ingresos. Una gran tendencia a la que tendrás que resistirte es ponerte a la defensiva si tus suposiciones te cuestionan: no caigas en la trampa de tratar de tener razón cuando lo que deberías estar haciendo es aprender.
- Objetivos clave según su horizonte temporal: Luego, detalle las métricas que su parte interesada puede usar para determinar si está progresando hacia sus objetivos clave, en algún momento futuro, digamos, en cinco años. Una vez más, estará impulsando estas métricas a partir de sus fuentes de ingresos. Es posible que las métricas deban cambiar con el tiempo a medida que convierte sus suposiciones en conocimiento, pero es útil tenerlas establecidas por escrito. De lo contrario, puede encontrarse en un mundo de porterías en constante cambio.
- Implicaciones de ingresos según su horizonte temporal: Una vez que identificó las fuentes de ingresos, los supuestos clave y los objetivos, ahora desea articular lo que todo esto significa en términos de los ingresos que generará la estrategia cuando alcance el horizonte de tiempo deseado. Esta es una disciplina muy relacionada con la planificación impulsada por el descubrimiento en la que le sugerimos que defina el éxito incluso antes de comenzar a trabajar en un plan en condiciones inciertas.
- Inversiones de apoyo necesarias: El próximo paso le pide que articule las inversiones que son específicas para crear una oferta completa para cada proveedor de ingresos. Si necesita invertir en tecnología, comprar un activo físico, traer un número particular de empleados, lo que sea, aquí es donde pertenece. Lo que quiere que su parte interesada entienda es la conexión entre los ingresos potenciales futuros y las inversiones realizadas hoy.
- Necesidades adicionales de infraestructura: Además de las inversiones para respaldar cada fuente de ingresos, a veces es necesario asumir compromisos básicos para mantener las cosas al día. Esto puede ser invertir para retirar sistemas heredados, llevar la infraestructura física a la era moderna, actualizar equipos antiguos, etc. La distinción aquí es entre las cosas en las que necesita invertir para operar y las cosas que son específicas de una parte particular de su estrategia.
Para mostrar cómo se ve una columna vertebral real, voy a ver una empresa muy conocida que está abordando una nueva gran oportunidad. Comenzaré describiendo la estrategia de la empresa y luego completaré lo que podría haber sido la columna vertebral de la estrategia de esa empresa. Debo señalar que no trabajo con la empresa mencionada ni tengo información privilegiada.
Plataforma de crecimiento de belleza positiva de Unilever
En septiembre de 2021, el gigante de bienes de consumo empaquetados Unilever inició una nueva empresa, llamada Positive Beauty Growth Platform. Es parte de una estrategia más amplia de la empresa que tiene como objetivo vincular los problemas gemelos de la desigualdad y la sostenibilidad ambiental. Las marcas sostenibles ya representan oportunidades de alto crecimiento para la firma, ya que informó en 2019 que sus marcas con propósito han superado a las demás en su cartera en términos de crecimiento.
La plataforma busca financiar startups y scaleups para darle una mirada de vanguardia a la forma cambiante en que las personas compran, sobre todo a través de mecanismos que involucran conexiones sociales. La investigación de Grandview encuentra que esta forma de comprar tiene un valor aproximado de $ 474,8 mil millones en la actualidad, pero está programado que crezca rápidamente a unos $ 3,4 billones para 2028. Por lo tanto, esta es una inversión clásica en un conjunto de opciones: inversiones con un enorme potencial al que puede acceder con un inconveniente relativamente contenido.
Uno querría saber, al hacer esto de verdad, cuáles son los objetivos del proyecto para contribuir a la división de cuidado personal. Aunque no estoy al tanto de esta información, podemos jugar un poco con lo que sabemos. Los ingresos de la división en 2019 fueron de unos 24.500 millones de dólares y ha estado creciendo con éxito, según Statista.
Claramente, uno de los objetivos de esta estrategia es encontrar a los clientes donde están, lo que cada vez más no es en puntos de venta minoristas convencionales para el tipo de productos que vende Unilever. De hecho, Seb Joseph informa en Prevenido que el 8% de las ventas totales de Unilever en 2020 provenían de canales de comercio electrónico, en comparación con el 6% del año anterior. Si calculamos que para cuando la estrategia esté madura, el comercio electrónico de algún tipo representará el 10% de las ventas de la División, eso implica inversiones para captar unos $2.500 millones de gasto de consumo por parte de quienes se dedican a actividades sociales combinadas con el comercio.
Una columna estratégica hipotética
La exposición La columna vertebral de la estrategia muestra cómo podría verse, todo lleno. Sin conocimiento interno, es difícil poner números y objetivos específicos en los recuadros, pero ofreceré algunos ejemplos ilustrativos.
¿Cómo debe usar el documento? Puede pensar en esto como un documento vivo que trae los principios del trabajo ágil a la estrategia: puede crear uno, obtener más información, obtener comentarios y actualizarlo a medida que ingresa nueva información. Lo que le permite ver, en un formato simple, es cómo encajan, o no encajan, todas las distintas piezas de ingresos e inversiones. Ahora puede usarlo para trabajar hacia atrás para establecer las métricas anuales y los objetivos que se convierten en parte de su plan operativo. De esta manera, puede modificar el plan a medida que prueba sus suposiciones y aprende más sobre lo que es viable o no. ¡Buena suerte!