Si bien Sam’s Club a primera vista puede parecer un club de membresía minorista típico de almacén, mire más allá de las paletas de alimentos empacados y las mesas apiladas con ropa de diseñador, y verá una operación comprometida con el uso de la tecnología para mejorar la experiencia de los clientes o miembros. , como se les llama, y sus propias operaciones.
Caso en cuestión: la compañía presentó la aplicación para teléfonos móviles Scan and Go en 2016, lo que permite a los clientes evitar las filas para pagar usando sus teléfonos móviles para escanear códigos de barras y luego hacer clic en un botón para pagar.
El servicio hizo que las compras fueran más convenientes para los miembros que lo usaron en 2016.
Pero realmente se destacó como visionario cuando llegó la pandemia en 2020. Scan and Go brindó una experiencia de compra sin contacto en un momento en que la guía sobre COVID era la “distancia social” manteniéndose a 6 pies de distancia de cualquier otra persona. La aplicación permitió a los miembros evitar el contacto cercano con cualquier otra persona en el club y aún así hacer sus compras.
Vinod Bidarkoppa se unió a Sam’s Club, propiedad de Walmart, como CTO en febrero de 2020, justo antes de que la pandemia realmente golpeara, y estaba comprometido con el liderazgo tecnológico de la organización. Entre sus prioridades estaba modernizar la infraestructura tecnológica de la empresa para adaptarse a las mejoras en todo, desde la productividad hasta la cadena de suministro para las casi 600 tiendas minoristas, el canal de comercio electrónico y los centros de distribución y cumplimiento de la organización.
Bidarkoppa se conectó recientemente con InformationWeek para hablar sobre la pandemia, el programa de modernización de la infraestructura de Sam’s Club y cómo el club de almacenes está utilizando inteligencia artificial. Aquí hay algunos extractos de esa conversación.
Se unió a Sam’s Club después de una carrera de trabajo en otras empresas orientadas al consumidor. Cuéntame por qué decidiste unirte a la empresa.
Cuando me entrevisté para este puesto, todavía recuerdo cuando dijeron: “Oye, somos una empresa emergente de $ 50 mil millones”. Nunca escuché “$ 50 mil millones” y “startup” en la misma oración. Y pensé, este es un lugar del que me encantaría ser parte.
¿Cómo ha ido el negocio desde que te uniste?
Desde entonces hemos tenido un buen viaje. Es un canal de almacén, que es ligeramente diferente del comercio minorista masivo. Walmart no es Sam’s Club. Para nosotros se trata del modelo de membresía. La gente paga para comprar con nosotros, e igualmente tenemos un conjunto muy cuidado de artículos en el club, y queremos traer los mejores artículos. Ha sido una historia de crecimiento fenomenal para nosotros. Quiero decir, creo que solo en los últimos dos años, probablemente hemos agregado más de $ 20 mil millones solo en la línea superior, y hemos crecido dos dígitos en los últimos 10 trimestres. Pero lo que subyace a eso es la importancia de la tecnología para este crecimiento. Es evidente en todas partes. La tecnología ha sido el polo largo en la carpa de Sam’s Club.
¿Qué está impulsando ese crecimiento?
Analizamos dónde puede marcar la diferencia la tecnología para nosotros. Ya sea en el crecimiento de nuestro negocio, impulsando una mayor adquisición de membresía o impulsando la productividad en todos lados: en los clubes, en los CD (centros de distribución), en los FC (centros de cumplimiento), se infunde en todas las partes del negocio… la tecnología es tan crítico y fundamental como un habilitador para el crecimiento de nuestro negocio.
Son muchas iniciativas. ¿Cómo estableciste las prioridades?
Cuando entré, no había nadie en este puesto durante casi un año, así que hay un vacío, ¿no? Lo primero es lo primero, ¿cuál es la estrategia que está tratando de implementar? En Sam’s Club tenemos una estrategia de diamante, que básicamente es, ¿cómo nos diferenciamos en conveniencia? ¿Cómo lideramos en precio? ¿Y cómo igualamos la calidad y el surtido con algunos de nuestros competidores que existen?
Tomamos esa estrategia comercial y observamos dónde están las brechas y los desafíos y la perspectiva tecnológica para darle vida. Ese fue el punto de partida.
Luego, mientras todavía estamos tratando de hacer eso, la pandemia nos golpeó justo a principios de 2020. Luego vuelves a OK, ¿qué necesitas? ¿Qué necesita hacer aquí y ahora, porque todo cambió en el lapso de, diría, 30 a 45 días en ese período de tiempo de marzo/abril? Los comportamientos cambiaron, ¿verdad? Todos los miembros querían comprar de manera diferente con nosotros. No teníamos algunos de los canales que queríamos, que ahora están parados y realmente maduros.
Lo primero es lo primero, dijimos, oye, ¿cómo traemos realmente estas nuevas experiencias de canal para nuestros miembros para que puedan comprar como quieran comprar? Fue entonces cuando defendimos el club pick up, así que hay mucha energía y esfuerzo en defender ese canal para nuestros miembros.
La otra cosa que sucedió en el lado de la cadena de suministro fue igualmente cómo impulsamos la productividad para que podamos agrupar algunos de los pedidos. ¿Estamos incorporando IA, aprendizaje automático en algunas de las cosas que hacemos en nuestro [distribution centers] y [fulfillment centers]? ¿Cómo simplificamos los procesos de la cadena de suministro de nuestro centro de distribución? Esas fueron algunas de las primeras cosas que tuvimos que abordar para brindar comodidad de compra a nuestros miembros.
¿Cómo se traduce eso en la infraestructura tecnológica de Sam’s Club?
Comenzamos a analizar los elementos centrales de esa estrategia para la inversión en tecnología. ¿Cómo trabajamos esas iniciativas para darles vida? Dividí esa estrategia en tres cubos. Uno es sobre el canal de nuevos miembros y los canales de crecimiento de ingresos. El segundo es cómo impulsamos las plataformas de productividad en todos los asociados del club, así como en nuestro espacio de la cadena de suministro. El último y más importante cubo para nosotros fue cómo preparamos nuestro negocio para el futuro en el sentido de que Sam’s Club se inició en 1983. Obviamente, hay muchos procesos heredados y muchos sistemas y plataformas heredados.
Y hemos tenido un crecimiento fenomenal. Cuando cerramos este último trimestre, tenemos un número récord de miembros desde que comenzamos. Entonces, a medida que traemos estas nuevas unidades al club, tanto en línea como fuera de línea, además del fenomenal crecimiento que vimos en la plataforma de comercio electrónico, estamos analizando algunos de los sistemas heredados que aún estaban en su lugar y dijimos, bueno, nosotros necesitamos rediseñar este proceso y rediseñar estos sistemas y poner fin a los viejos sistemas heredados e invertir en tecnología para que tengamos los sistemas de próxima generación.
¿Significa eso pasar a la nube pública?
Estamos fundamentalmente alrededor del 80% en la nube pública. Reescribimos por completo toda nuestra plataforma de comercio electrónico digital, que se encuentra en la nube pública. Reescribimos por completo nuestra plataforma de membresía, que estaba en nuestro mainframe, y la llevamos a la nube pública. Ofrecemos un sistema de gestión de almacenes utilizado por nuestra cadena de suministro y centro de distribución, y eso estaba en el sistema de mainframe heredado. Implementamos un paquete de software en la nube pública.
Somos una empresa que prioriza la nube. Ya sea la modernización de la cadena de suministro, la modernización de la membresía o la organización de la plataforma digital de comercio electrónico, estos son todos los trabajos pesados que hemos realizado en los últimos dos años y medio para llevarnos a una plataforma de próxima generación que nos ayude a impulsar no solo el crecimiento, sino también nuestras mejoras de productividad para nuestros sistemas de clubes y sistemas de cadena de suministro.
¿En qué nubes públicas estás?
Estamos a través de múltiples nubes. Utilizamos a nuestros socios en la nube para nuestro beneficio. Nuestro objetivo finalmente es tener una plataforma de nube híbrida, una combinación de nube privada y nube pública de Azure, así como Google Cloud. Estamos equilibrados entre esos tres, por lo que tenemos lo mejor de su clase y también lo mejor desde el punto de vista del costo.
¿Qué pasa con la IA? ¿Puede hablarme de uno de los proyectos de IA?
Tenemos una iniciativa llamada Reconocimiento de inventario como servicio. Es un depurador montado en una cámara, que recorre el club varias veces al día, y capturamos alrededor de 17 millones de imágenes todos los días. Etiquetamos todas esas imágenes y nos permite obviar una serie de tareas que los asociados en el club habrían tenido que hacer si no fuera por la finalización automatizada de tareas, que está basada en visión por computadora… ¿Hay discrepancias en los letreros y precios? faltan o están agotados. Recupera toda esa información para que podamos abordarla sistemáticamente.
¿Son estas herramientas desarrolladas internamente? ¿Está utilizando una plataforma o de código abierto?
Todas estas son tecnologías propias, personalizadas y desarrolladas internamente que son una combinación del gran trabajo que realizan nuestros equipos de productos y los equipos de tecnología internamente. Estos son, en general, de código abierto y, por supuesto, usamos la pila de la nube, pero no una implementación empaquetada.
¿Hay otras piezas que fueron necesarias para que Sam’s Club implementara estas iniciativas de modernización?
Hablé sobre cómo la tecnología es el palo largo en la carpa, pero lo que hace que suceda y nos ayuda a darle vida es realmente la cultura y la organización. La obsesión de los miembros es algo que impulsa a todos… Lo primero que hacemos todos los lunes por la mañana es mirar el NPS (puntaje neto del promotor) para todos los viajes clave. Si el NPS ha disminuido, analizamos lo que debemos hacer de manera diferente para ayudar a mejorar la experiencia del miembro y la experiencia del asociado.
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