Tres formas de ayudar a su equipo a recuperarse de una interrupción

Las empresas necesitan encontrar formas de mejorar la capacidad de adaptación de sus empleados cuando las cosas no van bien. La inteligencia de enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y autoorganizados. Su capacidad para saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que amenazan la vida. Dado que este comportamiento solo es posible a nivel de la colonia, el autor se refiere a él como autocuración colectiva. La investigación en curso con miembros de equipos de acción, incluidos los equipos de respuesta a emergencias, los equipos SWAT de la policía, los equipos de trauma y los equipos de atención médica militar, ha encontrado que estos equipos son muy efectivos en la autocuración colectiva. Tres características clave otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Primero, hacen las cosas, independientemente de quién lo haga. En segundo lugar, capitalizan el liderazgo distribuido. Finalmente, se dan cuenta de los límites de su propia experiencia y buscan ayuda cuando la necesitan.

Muchas organizaciones luchan con cómo sobresalir en tiempos que cambian rápidamente. En un momento u otro, se encuentran con desafíos que los obligan a modificar la forma en que hacen las cosas para poder seguir cumpliendo con las expectativas. Algunos lo hacen mejor que otros y, por lo general, todo depende de la confianza que tengan en la capacidad de sus equipos para absorber las interrupciones. ¿Qué tienen los equipos que logran recuperarse de una interrupción? Investigaciones anteriores y en curso sugieren que la inteligencia de enjambre podría ser parte de la respuesta.

La inteligencia de enjambre se refiere a las formas en que se comportan los organismos descentralizados y autoorganizados. Es lo que hace que las hormigas, las abejas, los pájaros y los peces muestren comportamientos colectivos sofisticados que incluso los humanos pueden encontrar inspiradores, por ejemplo, cómo buscan comida o distribuyen el trabajo que se debe realizar en una colonia.

En las colonias de hormigas, las hormigas pueden intercambiar rápidamente lugares cuando ocurre una interrupción; son instintivamente intercambiables. Por ejemplo, si están buscando comida y un perro se interpone en su camino, reconocen que ha sucedido algo perturbador y rápidamente intercambian tareas para proteger la colonia. Su capacidad para saber cuándo cambiar, sin que nadie se lo diga, es lo que les da la capacidad de recuperarse y adaptarse a situaciones que amenazan la vida. Dado que este comportamiento solo es posible a nivel de la colonia, nos referimos a él como autocuración colectiva.

Extrapolando esta idea a los humanos, la autocuración colectiva ocurre a nivel del equipo, no del individuo. Se habilita cuando los miembros del equipo toman la iniciativa de intercambiar tareas, incluso si esas tareas están fuera de sus roles tradicionales. De esta manera, se vuelven intercambiables, al igual que las hormigas, como una estrategia para adaptarse a situaciones inesperadas.

En nuestra investigación en curso, mis colegas y yo nos basamos en el trabajo anterior al realizar entrevistas en profundidad con miembros de los equipos de acción, incluidos los equipos de respuesta a emergencias, los equipos SWAT de la policía, los equipos de trauma y los equipos de atención médica militar. Descubrimos que a través del entrenamiento, estos equipos han desarrollado un instinto de intercambiabilidad que los hace muy efectivos en la autocuración colectiva. En esencia, hemos aprendido hasta ahora que tres características clave otorgan a estos equipos de autocuración una formidable capacidad de adaptación. Las siguientes tres técnicas pueden inspirar a su equipo a recuperarse de las interrupciones más rápidamente.

Haga las cosas, independientemente de quién lo haga.

Dado que todos los miembros de un equipo de autocuración están enfocados en el mismo objetivo, no se quedan atascados discutiendo sobre quién debería hacer qué, solo ven lo que se debe hacer y lo hacen.

Este es un comportamiento que observamos en los equipos de trauma en medio de la pandemia. Por ejemplo, como parte de la planificación de Covid-19, se preguntó a los médicos en qué lugar del hospital se sentirían cómodos si fuera necesario. Al pensar en esa pregunta, muchos miembros de estos equipos de atención médica se dieron cuenta de que, aunque no habían trabajado en un servicio en particular durante un tiempo, podrían ir allí. Y algunos de ellos terminaron diciendo: “Conéctame donde me necesites”. En el pasado, había que respetar una jerarquía fuerte y roles muy rígidos. A nadie se le permitió realizar tareas ajenas a su función.

Sin embargo, la pandemia desafió esa jerarquía cuando los miembros del equipo comenzaron a trabajar fuera de su alcance tradicional para aliviar la carga de trabajo del equipo y mejorar sus capacidades. Si bien al principio, la idea de realizar tareas que tradicionalmente pertenecían a otra especialidad era desconcertante, los miembros del equipo nos dijeron que cuando las cosas se ponen feas, es posible que se vuelvan intercambiables.

Aproveche el liderazgo distribuido.

Los equipos de autocuración adoptan una mentalidad de entrenamiento cruzado para ayudarse mutuamente a aprender cómo llenar los vacíos cuando un miembro del equipo no puede. No importa si eres el líder o no. Lo que importa es que todos estén listos para dar un paso y asumir tareas fuera de su función si es necesario. Esto sucede a menudo en los equipos de respuesta a emergencias. A diferencia de los equipos de trauma, que tienen una composición establecida, los equipos de respuesta a emergencias están formados por quien está disponible en ese momento. Por lo tanto, un equipo podría terminar con muchos paramédicos o algunos paramédicos, con el departamento de bomberos o sin departamento de bomberos, o incluso con un equipo de respuesta a emergencias de estudiantes. Tienen que funcionar con quien sea que tengan, y esas circunstancias inevitablemente requieren el intercambio de tareas, particularmente entre los profesionales capacitados. No es raro que las tareas de liderazgo sean redistribuidas o asumidas por quien esté mejor equipado para liderar en el momento. Por lo tanto, si pasa algo, pueden volver a trabajar lo antes posible.

Reconozca los límites de su propia experiencia y busque ayuda cuando la necesite.

Los equipos de autocuración entienden que cuando las cosas salen mal, no hay lugar para personas con grandes egos. Saben que deben denunciar el mal comportamiento, y si usted es el que está siendo denunciado, será mejor que se lo quite rápidamente para que el equipo continúe operando como una unidad cohesiva.

La jerarquía es una condición innata de los humanos y ningún equipo humano está exento de su influencia. Si bien es muy eficaz, el intercambio de tareas de liderazgo en los equipos de respuesta a emergencias no es sencillo: requiere un cierto grado de conocimiento. A veces, un evento desencadenante hace que una persona del departamento de bomberos sepa que debe asumir una tarea de liderazgo a pesar de que se suponía que el paramédico debía realizarla. En esas situaciones, la conversación debe elaborarse con cuidado para que todos en el equipo sepan que el cambio ocurrió debido a las circunstancias, no a un juicio de incompetencia.

En los equipos militares de salud, la jerarquía está doblemente establecida. Hay una jerarquía con respecto al rango militar y también con respecto a la cultura del cuidado de la salud. En estos equipos, surge naturalmente el problema del ego. Sin embargo, en situaciones de despliegue donde los recursos son escasos y el peligro es inminente, los miembros del equipo deben mantener la mente abierta. En muchos casos, escuchamos historias de “ese” médico que era el “experto en todos los oficios” y sabía cómo solucionar problemas mejor que incluso los cirujanos.

Debido a su experiencia en el despliegue, han estado expuestos a una variedad de situaciones y, si es necesario, pueden realizar tareas como anestesiólogos o enfermeras en una unidad de cuidados intensivos. Pueden hacer triaje. Pueden ayudar con el manejo de las vías respiratorias. Y eso está bien, porque estos equipos están dispuestos a aceptar que alguien con un pedigrí menos profesional pueda poseer las habilidades necesarias en un momento crítico.

Como nos han enseñado estos equipos, la autocuración colectiva exige que los miembros del equipo comprendan que el grupo es más importante que el individuo. Si bien es sensato, no es una premisa fácil de aceptar. En los insectos sociales, como las hormigas, la autocuración colectiva es una habilidad natural. Las hormigas son muy primitivas: no pueden tomar decisiones por sí mismas y su sistema organizativo es biológico, no social. Por eso, no tienen la capacidad de discutir sobre quién es más importante o quién tiene las mejores ideas. Pero los humanos lo hacen, lo que crea desafíos.

La autocuración colectiva en equipos humanos no es un rasgo natural; debe nutrirse y desarrollarse. Como nos mostraron los equipos de respuesta a emergencias, los equipos SWAT de la policía, los equipos de trauma y los equipos militares de atención médica, se requiere una fuerte mentalidad de aprendizaje y enseñanza. Sabes que has encontrado oro cuando tienes un miembro del equipo que está dispuesto a adquirir conocimientos y aprender habilidades y actitudes fuera de su ámbito profesional. Y esta mentalidad implica que cualquier tiempo disponible para los miembros del equipo se usa para capacitar y reentrenamiento para que no haya brechas o falta de competencia cuando se trata de un evento inesperado.

Los líderes que intentan mantenerse al día con los desafíos siempre cambiantes de nuestra sociedad deben reflexionar sobre algunas preguntas:

  • ¿Nuestros equipos interactúan actualmente de manera que permitan una capacidad de autocuración colectiva?
  • Si no es así, ¿pueden nuestros valores, roles, responsabilidades y mentalidad de la organización evolucionar de manera que permitan la autocuración colectiva?
  • Si abriéramos oportunidades para trabajar fuera de nuestras tareas o roles asignados, ¿qué haría eso posible?

Aunque las respuestas a estas preguntas pueden no ser sencillas, al menos deberían provocar la reflexión. En última instancia, el resultado final para los equipos de trauma, SWAT policial, respuesta de emergencia y atención médica militar es un equipo mucho más cohesionado y una mayor probabilidad de un resultado positivo. ¿No es eso lo que busca cualquier organización?

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