¿Tu directorio es inclusivo o simplemente diverso?

La necesidad de diversidad en la sala de juntas está bien establecida. Muchos países europeos han exigido que al menos el 40 % de los directores de empresas que cotizan en bolsa sean mujeres, y se han aprobado leyes similares en varios estados de EE. UU. que establecen cuotas basadas en el género o la raza. Y sin duda, estas políticas han llevado a un progreso sustancial: por ejemplo, un informe encontró que la representación de mujeres en los directorios del FTSE se ha multiplicado por ocho en los últimos 25 años, del 5 % al 40 %. Pero, ¿es suficiente simplemente cambiar la composición de las juntas para garantizar que las diversas perspectivas se integren realmente en la toma de decisiones?

Nuestra nueva investigación va más allá de la representación para explorar cómo cambian los comportamientos en la sala de juntas cuando las juntas se vuelven más diversas y qué pueden hacer las juntas para garantizar que el aumento de la diversidad realmente tenga un impacto positivo tanto en la junta como en la organización en general. Específicamente, primero analizamos datos sobre el vínculo entre la diversidad de directores y el desempeño financiero para todo el FTSE 350. Luego realizamos una serie de entrevistas en profundidad con casi cien directores de juntas globales en las que compartieron descripciones cualitativas de la dinámica de sus salas de juntas y completaron una encuesta estructurada de 40 preguntas diseñada para cuantificar la inclusión y los patrones de comportamiento de su junta directiva. A través de estos análisis, descubrimos que la diversidad puede beneficiar sustancialmente a las juntas, pero solo cuando se escuchan, valoran y verdaderamente se incorporan los aportes de los directores.

Los beneficios de ir más allá de la representación

Nuestra investigación identificó dos beneficios principales de la inclusión. Primero, cuando los directores de grupos subrepresentados se integran de manera efectiva, las juntas exhiben una proceso de toma de decisiones más colaborativo. En particular, descubrimos que las juntas donde las directoras estaban menos integradas tendían a usar estilos de comunicación más competitivos y, a menudo, recurrían a la votación preventiva sobre los problemas en lugar de discutir completamente los diferentes puntos de vista. Esto a menudo enmascaraba los desacuerdos subyacentes, aumentaba las posibilidades de que se pasaran por alto ciertas perspectivas y hacía que estas juntas se confiaran demasiado en sus decisiones. Por el contrario, las juntas con mujeres más comprometidas tendían a tomarse el tiempo para llegar a un entendimiento común del problema cuando se producía un desacuerdo, lo que resultaba en decisiones más unificadas en las que todos entendían lo que estaba en juego y no se ignoraba la voz de nadie.

En segundo lugar, este proceso de toma de decisiones más inclusivo y colaborativo impulsa mejor desempeño de la empresa y relaciones con los accionistas. Específicamente, las empresas cuyos directorios tenían directoras bien integradas experimentaron un 10 % más de rendimiento de las acciones, y sus accionistas tenían un 8 % menos de probabilidades de disentir formalmente de las decisiones del directorio, que aquellas que se diversificaron sin priorizar la inclusión real, incluso si el directorio solo tenía una mujer. .

Los desafíos de ir más allá de la representación

Por supuesto, ir más allá de la representación hacia la inclusión real no es poca cosa. En nuestra investigación, identificamos varios desafíos comunes que impedían que las mujeres y las personas de color se integraran en sus directorios.

La integración lleva tiempo

En primer lugar, se necesita tiempo para generar credibilidad en la sala de juntas. Una junta puede reclutar directores de grupos subrepresentados, pero los miembros existentes generalmente no se sienten seguros de esos nuevos miembros de inmediato, e incluso pueden verlos como disruptivos e ineficientes. Además, descubrimos que los beneficios de rendimiento medibles de agregar mujeres a la junta (aumentos en métricas como el precio de las acciones y los márgenes de EBITDA, por ejemplo) solo surgieron de tres a cinco años después de que las mujeres se unieron.

Los roles anteriores transmiten estatus

En segundo lugar, los directores de grupos subrepresentados a menudo tienen currículums que hacen que se los considere de menor estatus que sus homólogos masculinos blancos. Los directores con experiencia previa sirviendo como CEO o CFO de una empresa pública tienden a ser considerados de mayor estatus, y es mucho más probable que las personas que han ocupado este tipo de funciones sean hombres blancos. Por el contrario, es menos probable que los directores de grupos subrepresentados hayan ocupado estos roles y, por lo tanto, a pesar de sus otras experiencias, a menudo se les considera de menor categoría.

Compuesto de desventajas

Finalmente, descubrimos que muchos directores nuevos que provenían de grupos subrepresentados también provenían de entornos de clase socioeconómica relativamente alta, lo que les facilita generar confianza con los directores existentes. Fueron a las mismas universidades, compartían pasatiempos similares, practicaban los mismos deportes, por lo que se asimilaron con relativa facilidad, porque estaban entrando en una cultura que les era familiar. Sin embargo, a los directores que provenían de entornos de clase baja les resultó mucho más difícil conectarse con sus nuevos compañeros. A menudo molestaban a las personas porque sus preguntas y estilos de comunicación hacían que otros directores se sintieran incómodos y, en general, no entendían las “reglas del juego”. Por ejemplo, como explicó una directora latina: “Para mí, las reuniones de la junta eran como ver una película extranjera sin subtítulos: tenía una vaga idea de la trama y los personajes, pero no entendía realmente las implicaciones. Había tantas palabras clave, chistes internos y referencias culturales que no significaban nada para mí, dado que crecí en un vecindario étnico pobre. Me tomó años participar verdaderamente”.

Nuestra investigación encontró que si bien las juntas han estado nombrando a muchas más mujeres, esas mujeres son casi exclusivamente blancas y de clases sociales altas. Estas directoras blancas de clase alta tienden a aportar perspectivas bastante similares a las de las directoras existentes, lo que significa que incluso las juntas que se han vuelto más inclusivas en cuanto al género a menudo todavía tienen mucho trabajo por hacer cuando se trata de reclutar e integrar a personas con múltiples desventajas. Para obtener acceso a perspectivas verdaderamente diversas, es fundamental reconocer la importancia de la clase social y otras identidades interseccionales más allá del género y la raza.

Lo que se necesita para ir más allá de la representación

A pesar de los desafíos, algunas de las juntas de nuestro estudio lograron reclutar, retener e involucrar con éxito a un grupo diverso de directores. Estas juntas adoptaron muchas de las siguientes estrategias:

Seleccione un presidente que sea un buen oyente

A lo largo de nuestras entrevistas, escuchamos constantemente que el ingrediente más importante para una junta directiva diversa e inclusiva era un presidente que fuera considerado un buen oyente. A medida que una junta se diversifica, se vuelve aún más crítico que el presidente busque y comprenda activamente las perspectivas de los diferentes directores, y ayude a toda la junta a apreciar las contribuciones de todos sus pares. “Los mejores presidentes de juntas que he observado”, señaló un director, “hacen un esfuerzo adicional para escuchar atentamente las ideas reales de las personas y no se dejan engañar si las personas no usan las palabras de moda o las frases ‘en mi experiencia’ que tienden a señalar credibilidad.”

Recopile datos sobre diversidad e inclusión, y aprenda de ellos

La verdadera inclusión es imposible sin una coordinación explícita en torno a objetivos medibles. En nuestro estudio, encontramos que las juntas más inclusivas eran aquellas que rastreaban y comunicaban métricas no solo sobre el número de directoras mujeres o pertenecientes a minorías, sino también sobre la clase socioeconómica y las identidades interseccionales. Y, por supuesto, más allá del seguimiento de la representación, las juntas más efectivas utilizaron encuestas y entrevistas frecuentes para medir indicadores cualitativos de inclusión. Es particularmente importante recopilar información sobre los patrones de inclusión a lo largo del tiempo, ya que el impacto positivo de la diversidad en el desempeño de la empresa puede tardar años en manifestarse, pero la evidencia del progreso a corto plazo en diversidad e inclusión puede ayudar a los directores a mantenerse motivados y seguros de que están moviéndose en la dirección correcta.

Interactuar con diversos candidatos y aprendices

Pasar de la representación a la inclusión real comienza con la participación y la conexión genuina con personas de diferentes orígenes, y esto generalmente no sucede sin un esfuerzo proactivo. Las juntas exitosas en nuestro estudio pidieron explícitamente a los directores existentes que identificaran y asesoraran a uno o dos ejecutivos con potencial para la junta de una etnia diferente o una clase social más baja que ellos. Como observó un director, “incluso si esos candidatos no son designados, efectivamente diversifica la red de directores existentes y les ayuda a comprender las barreras que enfrentan otros candidatos con antecedentes similares”.

Empoderar a los subcomités

Los directorios que se volvieron más colaborativos y exhibieron las relaciones más sólidas con los accionistas después de aumentar la diversidad generalmente tenían subcomités fuertes con poder de toma de decisiones explícito en ciertos dominios claramente definidos. Estos comités ofrecen a los nuevos directores la oportunidad de comprender mejor la política, la cultura y los procesos de la junta, brindándoles las herramientas que necesitan para ser efectivos al tratar con la junta en general. Una directora nos dijo: “Encontré mi ‘voz’ en el comité de auditoría. Me sentí como un impostor en la gran [main board] reuniones, pero definitivamente podía defenderme cuando se trataba de números. Así que descubrí cómo elaborar una lógica que resonara entre mis compañeros cuánticos y, con el tiempo, usé ese enfoque para ganar mucha más influencia con el grupo más amplio”.

Priorizar la cultura

La cultura no puede ser una idea de último momento. Con ese fin, las juntas deben encargar proactivamente a su comité de nominaciones la responsabilidad de crear una cultura de junta inclusiva o crear un comité independiente para esta tarea. Los miembros de la junta también deben pasar tiempo juntos fuera de las reuniones para generar confianza, forjar relaciones personales duraderas y comprender mejor el valor que aportan las perspectivas de otros directores. Y recuerde: cuantas más dimensiones difiera un director de sus pares “típicos” en una junta, más esfuerzo se necesita para generar confianza y comprensión mutuas. Como nos explicó el secretario de empresa de una gran multinacional, cuando los directores se toman el tiempo para conocerse, les resulta más fácil desafiarse y hacerse preguntas importantes, y por lo tanto, es más probable que la voz de todos sea escuchada. escuchado y considerado. El objetivo aquí no es que los diversos miembros de la junta se asimilen a la cultura existente. Más bien, la cultura debe cambiar para adoptar las nuevas perspectivas y formas de operar que diversos miembros traen a la mesa.

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En última instancia, la representación es importante, pero no es suficiente para lograr un progreso significativo por sí sola. Para aprovechar al máximo una junta diversa, es fundamental no solo reclutar unas pocas mujeres o personas de color, sino adoptar un enfoque interseccional de la diversidad, desafiar las suposiciones sobre el estado y la experiencia, e invertir en construir una cultura de verdadera inclusión.

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