El uso de bonos de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para permanecer en el trabajo hasta una fecha específica o al alcanzar un hito específico) se encuentra en un “máximo histórico”, con casi el 60 % de las organizaciones realizando la inversión. , según un estudio reciente de World at Work.
Pero, ¿se gasta sabiamente el dinero?
Tom McMullen, líder de experiencia en recompensas en Korn Ferry, dice que los bonos de retención generalmente se ofrecen a los empleados que se encuentran en un puesto clave y que han demostrado un desempeño sobresaliente. Pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo, para animar a los empleados a quedarse a través de una fusión o adquisición oa través de la finalización de un proyecto empresarial clave.
Los bonos de retención también pueden ser una herramienta útil para mantener a los empleados durante un mercado de talento candente. “El patrón está ligado al entorno macroeconómico”, dice Jacqueline Welch, vicepresidenta ejecutiva y directora de recursos humanos de The New York Times Company. McMullen está de acuerdo y señala que las empresas utilizan las bonificaciones de retención cuando reciben una señal del mercado de que podrían perder talento, como una alta rotación en una determinada función laboral.
El trabajo remoto podría ser otro factor que posiblemente impulse el aumento en el uso de bonos de estadía. A raíz de la pandemia de Covid, la cultura corporativa y los lazos de amistad profesional se han debilitado. McMullen señala que esto puede haber hecho que tales pagos parezcan más necesarios.
Sin embargo, existen algunos riesgos a tener en cuenta al ofrecer bonos de retención. No hay evidencia de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo. Es por esta razón que Tracy Winton, vicepresidenta sénior de recursos humanos de Iovance Biotherapeutics, los usa con moderación. “Aleja la relación empleado/empleador del estado de sociedad ideal y la acerca a la transaccional”, explica, y señala que cuando ofreció bonos de retención, el 90% de esos empleados se fueron de todos modos.
“Los empleadores deben comprender la perspectiva de los empleados”, dice Randi May, asesora laboral en la ciudad de Nueva York. “Una vez que llega el día de pago, se van. Comenzarán su búsqueda de empleo alrededor de la fecha de finalización”. Los bonos de retención hacen que los empleados piensen: “Estas son las únicas fechas en las que me quieren”.
Algunas organizaciones utilizan bonificaciones de retención o de inicio de sesión para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Pero esta estrategia a corto plazo corre el riesgo de alienar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la equidad salarial.
Y un argumento más en contra de las bonificaciones de retención: “Básicamente, le estás pagando a la gente para que haga lo que ya les estás pagando”, observa Erika Duncan, asesora de recursos humanos con sede en Nueva Jersey.
Una forma más eficaz de utilizar los bonos de retención
En la mayoría de las organizaciones, los bonos de retención se dejan a discreción de la gerencia. Menos de un tercio de las empresas tienen pautas formales y criterios de elegibilidad, según el estudio World of Work. Usados principalmente para puestos senior y difíciles de reemplazar (como ventas, TI y personal técnico), los bonos se pagan en efectivo, en una suma global. Alrededor de una cuarta parte de las organizaciones utilizan un pago periódico a intervalos de tiempo regulares o al alcanzar los hitos del proyecto. Muchos contratos tienen cláusulas de recuperación, según las cuales el empleado debe devolver la bonificación (o una parte prorrateada) si se va antes del período de tiempo estipulado. La antigüedad en el servicio no suele ser un criterio de elegibilidad.
Para usar los bonos de retención de manera más efectiva, los expertos recomiendan los siguientes cuatro pasos:
1. Piensa estratégicamente.
Cuando ofrece un bono de retención, esencialmente le está ofreciendo al empleado una fecha de finalización. Entonces, debe preguntarse: ¿Qué impulsa el riesgo de la partida del empleado? ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo? ¿Y cómo medirá el éxito?
Si experimenta rotación debido a un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Necesitas aumentar el salario base. Si desea reconocer resultados y esfuerzos excepcionales, otorgue al empleado una bonificación única. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.
Los bonos de retención pueden ser una forma creativa de desacelerar el crecimiento y las salidas si solo necesita personas a corto plazo. “Puede diseñar un programa de reducción gradual con una escala graduada, como cuatro meses, seis meses, etc.”, explica Erika Duncan.
2. Detallar la elegibilidad del programa y ofrecer a los gerentes pautas sobre cómo usarlos.
Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no proporcionan gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25 % de las empresas que pagan bonos de retención dependían de la discreción de la gerencia y, por lo tanto, no podían identificar cómo se calculaban, según World at Work.
Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa hacia los bonos de retención sea más justo. La discreción total de la administración, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de favoritismo, equidad y problemas de moral.
3. Pon tu oferta por escrito.
Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y la justificación de la bonificación. Cuando corresponda, defina los hitos del proyecto que califican. Considere si incluir una disposición de recuperación, inelegibilidad en caso de rescisión por causa y pago supeditado a la liberación de reclamaciones. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.
4. Ver si pasa la prueba de “impresora pública”.
Pregúntese: si un empleado desprevenido descubre una copia del programa de bonificación por retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de imparcialidad? “El programa debe ser tal que si se comunicara a todos los empleados, entenderían la estrategia”, dice Welch.
Si va a utilizar ampliamente los bonos de retención, considere comunicar el programa. Es posible que a las personas no les guste, pero confiarán en usted y lo respetarán más si los líderes de la empresa les informan sobre el programa y les confían la justificación, en lugar de hacerlo a través de los rumores de los empleados.
Welch compartió un ejemplo de cómo se ve esto en la práctica. Uno de sus empleadores anteriores era reconocido como un buen desarrollador de un puesto de trabajo específico. Como un reloj, entre los 12 y los 18 meses, los clientes vendrían a robar este talento.
Con la rotación para el puesto saltando del 10 % al 25 %, su empresa creó una estrategia de retención y desarrollo. Fueron sinceros con los empleados en este puesto, informándoles que los clientes intentarían contratarlos después de un año. Los educaron sobre las razones para quedarse, explicándoles la carrera profesional y las oportunidades de promoción. Cuando fue posible, promovieron a estos empleados en un cronograma más corto. Cuando las personas no estaban listas para la promoción, usaban bonos de retención como una solución provisional para incentivarlos a adquirir las habilidades necesarias para pasar al siguiente nivel.
Una última palabra para los sabios: no pagues a idiotas para quedarse. Abra la puerta de salida para los mejores empleados que amenazan con irse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjalos ir, no importa cuán grandes sean sus resultados. “No permita que lo sostengan sobre un barril”, dice Welch. Winton está de acuerdo. “Les digo a los gerentes que cada vez que toman una decisión de compensación basada en el miedo, no funciona”.
Y si su organización no puede pagar un programa de bonificación, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional y comentarios específicos y agradecidos. Hay muchas formas no monetarias de retener al personal.
Cuando se utilizan quirúrgicamente, los bonos de retención son una herramienta económica eficaz a corto plazo para las organizaciones. La retención y la lealtad a largo plazo no tienen que ver necesariamente con el dinero, sino que dependen de las relaciones invaluables que los gerentes construyen con los miembros de su equipo.