Al comienzo de la última temporada de reuniones anuales de accionistas, un récord de 77 empresas se enfrentaron a propuestas de accionistas, muchos de ellos inversionistas extranjeros. Un ejemplo importante es el intento de larga data de privatizar Toshiba Corp., que progresó la semana pasada con la incorporación de dos representantes activistas de fondos de cobertura a la junta del sufrido conglomerado. Algunos ven ese acuerdo potencial como la prueba de fuego para el futuro del capital privado en Japón.
Pero la gerencia extranjera no tiene un historial impecable: considere el caso de Calsonic Kansei, ahora conocida como Marelli Holdings Co., que fabrica autopartes para Nissan Motor Co. Solo unos años después de que KKR & Co. la tomara en privado, es en rehabilitación dirigida por la corte, habiéndose fusionado con Magneti Marelli en 2019 con una enorme deuda de $ 8 mil millones.
Si bien el covid y la crisis de la cadena de suministro tienen parte de la culpa, el compañero de Marelli, Denso Corp., que suministra autopartes a Toyota Motor Corp., no parece estar experimentando tales problemas, ya que el año pasado duplicó sus ganancias a casi US$2.000 millones. Al igual que muchas empresas japonesas, Denso aumentó aún más sus ya considerables montones de efectivo durante la pandemia, lo que le dio un amortiguador crucial a medida que la crisis de la cadena de suministro sacudió las ventas de automóviles.
Los inversionistas extranjeros a menudo consideran que las grandes cantidades de efectivo de las empresas japonesas son un desperdicio, un recurso que se puede “desbloquear” si se establece el equipo de gestión adecuado. Eso a menudo significa reemplazar ejecutivos de fabricación con mucha experiencia por abogados, financieros y MBA.
Pero considere otra perspectiva sobre cómo invertir en Japón: la de Warren Buffett. El fundador de Berkshire Hathaway Inc., que es particularmente venerado en Japón, invirtió $ 6 mil millones en las cinco casas comerciales más grandes del país en 2020. Su enfoque es ser completamente pasivo.
“Solo somos inversionistas y no hemos comprometido nuestros fondos con Japón con la idea de decirle a su gobierno, a sus inversionistas, a su gente o a los directores ejecutivos de nuestras inversiones qué hacer”, escribió Buffett en un intercambio con Andrew McDermott de Mission Value Partners. , que este último compartió en el reciente Foro de Accionistas de ACCJ en Tokio. El fondo con sede en Nashville, Tennessee, es un inversionista desde hace mucho tiempo en Japón.
Los occidentales tienden a acercarse a Japón con la suposición de que “no tenemos nada que aprender de Japón, pero Japón tiene mucho que aprender de nosotros: Japón es el estudiante, nosotros somos el maestro”, me dijo McDermott. Esa narrativa, dice, “no solo es objetivamente incorrecta, sino perniciosa, porque impide nuestra capacidad de aprender de algunas de las cosas que Japón ha hecho bien”.
McDermott argumenta que Japón debería tener cuidado de renunciar a la experiencia de fabricación de sus salas de juntas en favor de las normas de gestión occidentales. Señala las luchas recientes de los fabricantes estadounidenses que alguna vez se enorgullecieron, como Boeing Co., General Electric Co. e Intel Corp., como evidencia de los peligros de una gestión que prioriza las ganancias y menosprecia la experiencia en ingeniería.
McDermott tiene razón, y la propia Toshiba es un buen ejemplo. Si bien ha desperdiciado la mayor parte de la última década tratando de saciar a su grupo creciente de inversionistas activistas, primero a través de los rendimientos de los accionistas, luego con un desafortunado plan de división y ahora con una privatización que el ministerio de comercio de Japón en última instancia ni siquiera podría permitir, su par Hitachi Ltd. ha esquivado en gran medida tanto a los activistas como a los titulares, y silenciosamente está registrando ganancias récord.
La mayoría de los inversionistas tendrían dificultades para nombrar al exdirector ejecutivo de perfil relativamente bajo, el exingeniero de sistemas ferroviarios Toshiaki Higashihara, quien ayudó a transformar un conglomerado con pérdidas en una máquina de ganancias sin intervención externa antes de convertirse en presidente este año. Abundan otros ejemplos de la inteligencia de los ejecutivos japoneses, desde los clásicos caminos divergentes de sus antiguos pares Fujifilm Holdings Corp. (todavía una empresa de $30 mil millones) y Eastman Kodak Co. (ahora una acción meme), hasta la renuencia de los fabricantes de automóviles japoneses a comprometerse con los vehículos eléctricos. que el mundo podría no tener suficientes baterías para.
Por supuesto, no todas las empresas japonesas son buenas, ni todos los activistas malos. La gerencia de Olympus Corp., que se convirtió en una consigna para la administración de la junta directiva japonesa, elogió a ValueAct Capital Management por ayudar a la empresa a trazar un nuevo rumbo. Más recientemente, Seth Fischer de Oasis merece un aplauso por descubrir un comportamiento sorprendente en el fabricante de ascensores Fujitec Co.
Pero si cree que las salas de juntas de Japón no han cambiado, piénselo de nuevo. La temporada de AGM en sí misma es una buena demostración, con la era de los extorsionadores de sokaiya que amenazaban con interrumpir las reuniones de accionistas hace mucho tiempo. Asahi informó esta semana una disminución del 97% desde el punto máximo de este tipo de extorsión. Es hora de que los inversores extranjeros sigan el ejemplo de Buffett y vean qué se puede aprender.
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Esta columna no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
Gearoid Reidy es un editor senior de Bloomberg News que cubre Japón. Anteriormente dirigió el equipo de noticias de última hora en el norte de Asia y fue subjefe de la oficina de Tokio.
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