¿Qué haces cuando tu equipo ha recibido más trabajo, pero no tienes el personal para hacerlo todo? Con la Gran Renuncia y una economía en apuros, cada vez más líderes de equipo se enfrentan a esta pregunta. Necesitan hacer más, con menos.
Afortunadamente, hay maneras de hacer los elementos más importantes y mantenerse cuerdo en el proceso. Primero, sé honesto contigo mismo; un departamento sobrecargado no hará todo. En segundo lugar, priorice conscientemente lo que hará y lo que no. Tercero, comunica tu plan a tu jefe, incluyendo datos, si es necesario. Cuarto, delegue proyectos a otros equipos oa contratistas externos. Quinto, restablecer las expectativas con las partes interesadas. Por último, solicitar más personal. Incluso si no está en las cartas en este momento, presentar el caso temprano podría colocarlo en la parte superior de la lista cuando el presupuesto lo permita.
Tiene un trabajo y ha estado trabajando productivamente en él: haciendo lo que se debe hacer para hacer avanzar los proyectos en su departamento. Como resultado, a su departamento le ha ido tan bien que ha sido “recompensado”, con más trabajo, pero sin personal adicional. Estás agradecido por la demanda de los servicios de tu equipo, pero también te sientes abrumado. ¿Cómo puede su departamento gestionar más cuando todo el mundo ya estaba al máximo de su capacidad?
Esta es una pregunta que enfrentan muchos líderes de equipo ya que la Gran Renuncia redujo el personal de las empresas y también disminuyó la cantidad de personas en el mercado laboral. Y con una recesión que se avecina, las organizaciones buscan ajustar sus estados financieros. El S&P 500 registró su peor desempeño en más de 50 años. Las empresas no están ansiosas por contratar personas adicionales en un clima tan incierto, pero aún necesitan realizar un nuevo trabajo innovador. Necesitan hacer más, con menos.
Como entrenador de administración del tiempo, ayudo a las personas a navegar estas aguas difíciles en las que no tiene suficientes recursos pero tiene demasiada demanda. Hay maneras de hacer los elementos más importantes y mantenerse cuerdo en el proceso. Aquí le mostramos cómo administrar una carga de trabajo demasiado pesada hasta que pueda aumentar su plantilla:
Se honesto.
Una de las frases que acuñé en mi primer libro es “la realidad siempre gana”. Incluso si cree que su personal puede ajustarse cada vez más a un horario ya lleno, en algún momento, algo tiene que ceder. Incluso con las mejores estrategias de gestión del tiempo, un departamento sobrecargado no hará todo. Cuando eres honesto al respecto, puedes tomar decisiones proactivas para adaptarte y ajustarte en lugar de tomar decisiones reactivas una vez que las cosas comienzan a desmoronarse.
Prioriza conscientemente.
La mejor manera que he encontrado para visualizar la naturaleza interrelacionada de sus prioridades es algo que me gusta llamar un “modelo de prioridades dinámicas”: imagine que hay una piscina infinita cuyas paredes representan los límites exteriores del tiempo disponible. (En el caso de la sobrecarga del departamento, eso equivaldría al total de horas que su personal puede trabajar). Luego, visualice una serie de círculos concéntricos dentro de ese grupo que representan las diferentes formas en que su personal usa su tiempo. Cuando uno de esos círculos se expande, por ejemplo, sirviendo a más clientes, uno de los otros círculos deberá contraerse o caer al límite.
Para mantener una eficacia óptima, querrá elegir dónde su equipo puede reducir el tiempo dedicado, o eliminarlo por completo, en lugar de que eso suceda de forma predeterminada. Revise los proyectos y servicios dentro de su departamento y piense en las metas anuales. En función de dónde su equipo puede agregar el valor más alto y qué es más importante para la organización, haga recortes de las prioridades más bajas para que pueda concentrarse en las más importantes. No solo debe comunicar esto a su equipo, sino también pedir su opinión sobre lo que creen que es realista.
Si parte de la razón por la que la carga de trabajo del departamento es demasiado alta es que ha perdido miembros del personal, entonces los miembros del equipo deberán planificar su trabajo diario de manera diferente a como lo hacían antes. En lugar de caer en su rutina habitual de cómo organizan su tiempo, deberán considerar cómo equilibrar las prioridades más importantes de su trabajo actual, así como las actividades complementarias más importantes del colega que se va. Como líder de equipo, puede ayudar asegurándoles que está bien dejar de lado algunas actividades no esenciales de su rol actual para que se hagan los elementos más críticos.
Comunicar prioridades hacia arriba.
No solo necesitará alinearse dentro de su equipo; también deberá comunicarse con su jefe. Presente el tema de manera proactiva con su gerente iniciando la conversación desde un punto de vista claro y decisivo y enumerando sus prioridades. Sin esta información, su jefe puede tener diferentes expectativas de sus objetivos. Ser sincero desde el principio evita malentendidos y reduce el riesgo de una respuesta negativa después de haber iniciado el camino planificado por su equipo.
Puede llegar a estas discusiones desde varios puntos de vista. Una es presentar el plan que hizo para su departamento donde identificó las actividades de mayor valor y las que estaban más alineadas con sus metas anuales. Puede enmarcar esta discusión como si quisiera asegurarse de que su jefe logre sus objetivos, por lo que está tomando decisiones estratégicas para asegurarse de que eso suceda. También puede explicar que eso significa quitarle prioridad a ciertos elementos para que su equipo pueda concentrarse en las actividades de mayor impacto.
Algunos supervisores estarán menos que entusiasmados al escuchar sobre proyectos que tendrá que dejar de hacer o posponer. En este caso, use datos para respaldar su argumento. Pídale a su equipo que realice un seguimiento de los proyectos en los que están trabajando, cuánto tiempo están tomando esas actividades y cuánto tiempo les llevaría realizar las actividades adicionales que no están haciendo en este momento. Presente estos hallazgos para respaldar su impulso de priorización.
Finalmente, una vez que haya acordado las prioridades, exija que su gerente las cumpla. Si su personal no aumenta, entonces no podrá asumir nuevas responsabilidades como departamento o su jefe tendrá que tomar decisiones estratégicas difíciles. Por ejemplo, si menciona una nueva iniciativa, puedes decir algo como: “Eso suena como una gran idea. Si asumimos eso, ¿qué proyecto le gustaría que eliminemos de nuestro expediente ahora?
Delegar externamente.
Cuando está al máximo internamente, otra válvula de liberación de presión es delegar a personas fuera de su equipo. Piense si su organización tiene servicios compartidos que podrían hacerse cargo de parte de la carga de la coordinación de eventos, viajes, diseño, comunicaciones, preparación de la plataforma o cualquier otro elemento que actualmente ocupa el tiempo del departamento. Donde pueda entregar el trabajo, hágalo.
Otra opción es ver si hay presupuesto para traer contratistas externos. ¿Podría hacer que un contratista asuma la responsabilidad de un proyecto especial que nadie más tiene el ancho de banda para llevar adelante? Si uno de los problemas de capacidad de su departamento es un mayor volumen de clientes, ¿podría contratar a un contratista cuya única función sea responder rápidamente a las consultas y preguntas de los clientes? Obtenga ayuda donde pueda, incluso si aún no puede incorporar a un miembro del personal a tiempo completo.
Restablecer las expectativas con las partes interesadas.
Cuando su departamento tiene que realizar cambios en sus prioridades o en el nivel de servicio al cliente, es importante comunicar esas expectativas a todas las partes interesadas, ya sean internas o externas. Actualice a las personas afectadas por los cambios para informarles si los proyectos se retrasarán o se detendrán. Por ejemplo, si habrá cambios en el tiempo de entrega, como artículos que ahora tardan dos semanas en lugar de una, informe a las personas con anticipación para que puedan planificar en consecuencia.
No todo el mundo estará contento con proyectos aplazados o plazos de entrega más largos. Pero es mejor reajustar las expectativas por adelantado que tener que lidiar con personas enojadas y decepcionadas cuando no has cumplido con sus expectativas.
Solicita más personal.
Finalmente, si la carga de trabajo de su departamento ha aumentado y seguirá teniendo un nivel elevado, abogue por una mayor cantidad de empleados. Es injusto para su equipo que se sientan constantemente atrasados y que no puedan seguir el ritmo, no porque no se esfuercen sino porque hay demasiado trabajo. Incluso si una nueva contratación no está en las cartas en este momento, presentar un caso temprano y con frecuencia podría ponerlo en la parte superior de la lista cuando el presupuesto lo permita.
Evalúe lo que necesita su departamento, ya sea más miembros del equipo para trabajar en proyectos o más apoyo administrativo, y luego haga lo que pueda para obtener la ayuda en su lugar. Una cosa es que el departamento tenga poco personal durante una temporada corta. Pero tener una sobrecarga de trabajo perpetua es una receta para el agotamiento.
Encontrarse en una temporada en la que el trabajo ha aumentado pero su personal no, es incómodo, pero se puede manejar. Utilice las estrategias anteriores y recuerde tomarse un tiempo para descansar y recargar energías cada semana para que usted y los miembros de su equipo puedan crear un horario de trabajo sostenible en un entorno de trabajo desafiante.
