Si posee o administra una empresa mediana, ¿tiene una comprensión firme de su valor? ¿Ahora mismo, en este momento? ¿Sabes con certeza cuánto valor creaste el año pasado? ¿Puede identificar en qué parte de su negocio se está creando valor y dónde está disminuyendo?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es “no”, podría estar poniendo en grave riesgo el futuro de su empresa.
Recientemente, uno de nosotros (Reed) asesoró a una empresa familiar que operaba tres unidades comerciales distintas, cada una en una industria diferente. A dos de las unidades les estaba yendo bien en industrias prometedoras, mientras que la tercera estaba rezagada en una industria en declive donde las valoraciones estaban en su punto más bajo y era poco probable que se recuperaran. Desafortunadamente, en lugar de dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a mejorar los negocios que funcionan bien, la gerencia se había concentrado en tratar de arreglar el negocio en apuros.
El daño causado por este enfoque se hizo evidente solo cuando se vendió la empresa. Debido a que las tres unidades comerciales estaban en diferentes industrias, la venta involucró a tres compradores distintos. Las empresas de alto rendimiento obtuvieron alrededor de 75 millones de dólares cada una. El negocio en apuros, el destinatario de gran parte de su atención, cosechó solo $ 12.5 millones.
Imagínese cuál podría haber sido el valor de la compañía combinada si la gerencia concentrara sus esfuerzos en los negocios que vale la pena mejorar invirtiendo en talento creativo e innovaciones, ampliando la base de clientes, ajustando la calidad y cosas por el estilo. En unos pocos años, una estrategia de crecimiento dirigida podría haber mejorado los negocios ya prometedores hasta el punto de que los compradores estuvieran dispuestos a pagar una prima del 25 %, o $100 millones cada uno, en lugar de $75 millones. Incluso si esas inversiones requirieran cerrar el tercer negocio, el aumento combinado de $ 50 millones en el valor de mercado habría compensado con creces los costos de cerrar un mal negocio.
Si bien cualquier empresa puede cometer errores de esta naturaleza, las empresas familiares pueden correr un mayor riesgo. Sus ricas historias y tradiciones (que generalmente se encuentran entre sus activos más fuertes) pueden convertirse en desventajas si los vínculos emocionales hacen que los líderes se demoren demasiado o se resistan a adoptar nuevas direcciones. Para tales empresas, las valoraciones claras y objetivas ofrecen comprobaciones esenciales de la realidad.
Desafortunadamente, la mayoría de los propietarios y gerentes de empresas privadas medianas (familiares y de otro tipo) operan día a día sin una comprensión clara de su valor. Esto se debe a que los ejecutivos ocupados a menudo asumen que no hay una manera fácil de determinar el valor y simplemente dejan el tema a un lado. A diferencia de sus contrapartes que cotizan en bolsa, no tienen el beneficio de la valoración diaria automática basada en el precio de las acciones, ni tienen equipos de ejecutivos de estrategia corporativa listos para analizar la creación de valor. Muchos líderes de empresas medianas también ven las valoraciones de terceros como complicadas, lentas, intrusivas y costosas. Por lo tanto, los experimentan solo cuando deben, por ejemplo, cuando buscan capital para el crecimiento.
A pesar de estos desafíos, si posee o administra una empresa mediana, es imperativo que realice una valoración detallada al menos una vez al año. Piense en ello como lo haría con su examen físico anual: un paso esencial para averiguar qué está saliendo bien y, lo que es más importante, qué puede estar saliendo mal. Luego, puede tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. Podría evitar gastar valiosos recursos cortejando a los clientes equivocados, tratando de hacer crecer áreas de su negocio que inevitablemente están en declive y fallando en reconocer e invertir en sus áreas de mayor oportunidad. Además, si un comprador interesado en adquirir su empresa se le acerca, estará preparado para responder y negociar. En lugar de buscar una cifra confusa de “X veces el EBITDA” que escuchó en su última conferencia de la industria, tendrá una idea clara de lo que su empresa, no solo aquellos me gusta tuyo — vale la pena, y por qué.
Un método de valoración más accesible
Para hacer el ejercicio de valoración más fácil y accesible, creamos una nueva metodología llamada QuickValue. Se basa en la experiencia de Reed trabajando directamente con cientos de líderes del mercado medio, ayudándolos a comprender mejor el valor de sus empresas y por qué. Para realizar este tipo de valoración autoguiada, su equipo interno no necesita proyecciones financieras futuras: la mayor parte de lo que necesita está a la mano y lo que no tiene se puede obtener fácilmente. Los ejecutivos de su empresa conocen el negocio mejor que cualquier consultor y no necesitarán llevar a nadie a la curva de aprendizaje.
Nuestro enfoque para este ejercicio enfatiza un análisis detallado de los impulsores de valor más importantes de su empresa: aquellas características de su negocio que lo hacen único. Incluso las empresas en la misma industria y con métricas similares pueden variar ampliamente en todo, desde la calidad de su liderazgo hasta el poder de fijación de precios y el valor de la marca. Por lo tanto, una evaluación cuidadosa, completa y honesta de estos generadores de valor es esencial para calcular el valor de una empresa individual.
En primer lugar, identificará los generadores de valor más importantes para su empresa (le sugerimos que elija de ocho a 12) y luego califique cada uno con una puntuación de cero a 10, siendo 10 el mejor valor para crear su Calificación de generador de valor. Este puntaje forma un elemento importante en su valoración, porque cuantifica los aspectos cualitativos de su negocio que la mayoría de los otros métodos de valoración ignoran. Luego, usted y su equipo utilizan múltiplos de tasa de mercado de empresas públicas para evaluar el valor de empresas similares a la suya. Por último, si es una empresa mediana de propiedad privada, deberá ajustar los múltiplos más bajos (normalmente un 25-30 % más bajos) de las transacciones de fusiones y adquisiciones que involucran a empresas privadas.
El siguiente paso consiste en unirlo todo. Si bien obtener los tres datos cruciales (su evaluación de sus generadores de valor, su múltiplo de EBITDA y su EBITDA ajustado) requiere un trabajo serio, después de eso, un cálculo bastante simple produce el número que está buscando: un claro, bien- valor respaldado para su negocio.
Este proceso de valoración le permitirá:
- Evite vender su negocio con un descuento de su valor real.
- Concéntrese mejor en cómo mejorar su empresa mejorando sus generadores de valor.
- Cree un plan estratégico que tenga la creación de valor como pieza central.
- Incentive a su personal en función del valor que crea en lugar de utilizar objetivos de ingresos o EBITDA.
Cómo saber lo que vales
Considere el siguiente ejemplo hipotético. Un competidor se acerca a la empresa X con una oferta de adquisición. El precio, dice el competidor, se basará en un múltiplo ampliamente utilizado en la industria de 12x EBITDA. Las dos empresas se encuentran en una industria de rápido crecimiento y ambas se están desempeñando bien.
Afortunadamente, los gerentes de la Compañía X completaron recientemente una autoevaluación del valor de su empresa y creen que tienen un caso sólido y defendible para valuar su empresa en 18x EBITDA, no 12.
¿Como llegaron ahi? Un equipo interno de cuatro altos ejecutivos que cubren las disciplinas principales — finanzas, producto, marketing y fabricación — trabajaron juntos, debatiendo qué generadores de valor eran los más importantes. Prescindiendo de los impulsores que no se aplicaban a su negocio de software, como la cadena de suministro y las relaciones franquiciador-franquiciado, el equipo determinó que áreas como la propiedad intelectual, el liderazgo y el poder de fijación de precios eran las más importantes para su desarrollo y éxito.
Luego, se calificaron a sí mismos en cada conductor usando una escala de cero a 10 con énfasis adicional en los conductores que consideraban especialmente importantes. Fue una conversación animada, franca y reveladora. Tuvieron cuidado de juzgarse a sí mismos a fondo, incluyendo tanto a los pilotos en los que sobresalieron como a los inevitables en los que necesitaban mejorar. Contaron estas calificaciones para llegar a su puntaje general de 112 de un total de 140 puntos. Aunque el equipo calificó solo a 10 conductores valiosos, uno se consideró crítico y recibió una ponderación triple (30 puntos posibles), dos se clasificaron como muy importantes y recibieron una ponderación doble (20 puntos) y los siete restantes recibieron una ponderación regular de 10 puntos. . Con nuestro sistema, obtuvieron una puntuación de impulsor de valor del 80 % (112 puntos divididos entre 140), una puntuación muy alta que solo se otorga a las mejores empresas.
A continuación, examinaron los múltiplos de EBITDA de 15 empresas públicas en la industria de la Empresa X. (En este caso, un banquero de inversión que conocían proporcionó esta información, aunque hay varias formas de recopilarla rápidamente). Esto les permitió desarrollar un rango de valoración, que luego modificaron ligeramente a la baja para tener en cuenta la diferencia entre público y múltiplos de fusiones y adquisiciones de empresas privadas. El rango, que era 10x–20x EBITDA, es donde la Compañía X encontraría su valor una vez que aplicara su puntaje. La sólida puntuación de la empresa la ubica en el extremo superior del rango de EBITDA, con 18x, como se puede ver en la siguiente tabla.
Si la empresa X hubiera sido adquirida por el precio que ofrecía su competidor, habría sido una ganga para el comprador. Eso se debe a que las empresas que venden por 12x EBITDA tienen puntajes mucho más bajos.
Al no aceptar la oferta, la Compañía X esquivó una bala. Sus $10 millones en EBITDA hacen que la compañía valga $180 millones (18x EBITDA), que es $60 millones más de lo que se ofreció.
Cabe señalar que la historia hipotética anterior destaca el mejor de los casos. No todas las empresas merecen una puntuación tan loable, y usamos la palabra “defendible” por una razón. Cualquier comprador descubrirá rápidamente las autoevaluaciones que son exageradas durante la diligencia debida. Más importante aún, el autoengaño es contraproducente para la idea misma de este ejercicio, porque no obtendrá información sobre la cual pueda construir. Si una evaluación honesta arroja un valor bajo para su negocio, eso es decepcionante, sin duda. Pero es información invaluable que puede utilizar para fortalecer su empresa.
