Etapa preparatoria
La etapa preparatoria ayudará a comparar los deseos personales y las necesidades de la empresa. Antes de la primera entrevista, familiarícese con los datos públicos sobre la empresa, sus informes, la estructura de ingresos y gastos y la dinámica de crecimiento.
Durante la entrevista, descubra cómo ve el reclutador su papel en la empresa. No dudes en hacerle preguntas. Como resultado, verá vulnerabilidades y puntos que primero deben resolverse. Asegúrese de sacar y anotar las ideas clave para poder regresar y discutirlas con más detalle durante la entrevista final.
Discuta las notas resultantes en la entrevista final con el propietario. Entonces todavía aprenderás “en la orilla”:
- objetivos globales de la empresa (por ejemplo, convertirse en una de las principales empresas del sector o entrar en cinco jurisdicciones internacionales adicionales),
- el objetivo estratégico resultante de su dirección. Digamos que el EBITDA es de mil millones de dólares para fin de año, tareas para los próximos 3 meses (aquí también agregaría una lista de procesos bajo su control y autoridad de inicio) con prioridad, plazos y recursos.
Yendo a trabajar
A continuación, antes de partir, recomiendo plasmar en un plan tus objetivos principales, ya que al principio la carga de trabajo será alta y puede desviar el foco de las tareas prioritarias. O te olvidarás por completo de ellos. Un plan le ayudará a determinar qué cosas abordar primero. Es decir, la prioridad es una planificación cuidadosa, no la velocidad de ejecución.
En mi primer día en un nuevo lugar, donde me incorporé como Director General Adjunto de Asuntos Financieros y Jurídicos, una fila de subordinados caminaba con preguntas que “no requerían demora” y los jefes de departamentos vecinos vinieron a analizar y ajustar el presupuesto. El general exigió informes y al final del día había 120 contratos “urgentes” sobre la mesa para su aprobación.
El plan que hice de antemano me salvó de un “tornado” en mis pensamientos, una cabeza de “hierro fundido”, ojos rojos y, como resultado, agotamiento.
Primeros días en un lugar nuevo.
En los primeros días, tendrás varios procesos funcionando en paralelo: aceptar casos, auditar problemas actuales, conocer colegas, socios e inversores. Al final del primer mes, todos los planes deben estar detallados y sincronizados con la visión de la gerencia. Además, es necesario elaborar un plan de formación, incluidos los específicos del sector.
En el segundo mes, recomiendo centrarse en obtener resultados rápidos para mostrar logros obvios e identificar las mejores fuentes de información. Además de redactar informes y elaborar planes, reúnase con subordinados y colegas, analice sus recursos: personal, presupuesto, apoyo a la gestión.
En el tercer mes, resuma el análisis de la situación comercial de la empresa, seleccione un estilo de liderazgo adecuado y planifique el alcance de los cambios.
Eso es todo en pocas palabras. Quiero contarles más sobre los pasos principales.
Leer sobre el tema: Los primeros días como CEO: cinco historias de altos directivos
Aceptación de casos
El objetivo principal en esta etapa es comprender si su departamento está bien organizado o no. Su dirección está acostumbrada a trabajar como la organizaba su predecesor. Por tanto, si funcionó bien y mostró grandes resultados, al principio hacemos lo mismo.
Al mismo tiempo, descubrimos qué hacía cada día laborable, cada semana, cómo establecía las tareas y en qué forma exigía un informe y a quién. Qué es importante y qué no, en qué empleado puede confiar.
Creo que no deberías romper inmediatamente algo que está bien organizado. De hecho, en este caso encontrará negatividad por parte de sus subordinados, lo que puede reducir la eficacia de su trabajo. Haz cambios una vez que lo domines.
Auditoría de procesos actuales.
En los primeros días hábiles es necesario realizar una auditoría inmediata de los problemas actuales, identificar problemas que pueden paralizar las actividades de la empresa: falta de dinero, impuestos impagos, cuentas congeladas, préstamos pendientes, etc.
Al final del primer mes de trabajo, podrá determinar su punto de partida, es decir, registrar la situación y los indicadores desde los cuales parte. En esta etapa, ya puede encontrar soluciones simples y demostrar 2 o 3 logros iniciales.
Tuve un caso: cuando llegué a fintech y resultó que el ratio de adecuación de capital (CAR o Capital Adequacy Ratio) se acercaba al punto crítico. Era vital evitar una caída y eliminar el riesgo de revocación de la licencia bancaria.
Una de las soluciones rápidas que vi fue la reducción de costos. Para ello, desarrollé un plan de proyecto y monté un grupo de trabajo: TI, finanzas, contabilidad, abogados. Como resultado, al final de mi primer mes en el negocio, habíamos reducido los costos operativos en un 15 % y desarrollado medidas adicionales para seguir siendo sostenibles en el futuro.
Reunión con el gerente directo y propietario
Reúnase con su gerente con la mayor frecuencia posible, al menos una vez por semana. Esto le ayudará a compartir información relevante sobre los desafíos que enfrenta y demostrar su progreso.
Estarás al tanto de opiniones, decisiones y expectativas respecto a tus resultados. Le permitirá comprender cómo, desde su punto de vista, puede respaldar las actividades operativas, de marketing y de ventas.
Sin comprobar las expectativas y los objetivos, corre el riesgo de asumir algo que tal vez no satisfaga al empleador.
En los primeros días programa varias reuniones con tu jefe directo. Discuta también cómo prefiere recibir información para evitar malentendidos. Por ejemplo, reuniones breves en lugar de cartas largas o textos breves con temas urgentes resaltados en color.
En una reunión al final del primer mes, revise su plan y luego impleméntelo cada 30 días, con ajustes a medida que cambie la estrategia. En el segundo mes, analice sus recursos críticos en términos de personal, presupuesto y cómo y de qué forma se proporcionará apoyo administrativo.
Reunirse con colegas, socios, inversores.
- En las dos primeras semanas, hable individualmente con sus subordinados: sobre los procesos de trabajo, sus problemas, sus planes de carrera. Aquí es importante comparar las tareas reales realizadas con las descripciones de puestos y la estrategia de la empresa. También vale la pena evaluar los riesgos de que empleados clave se vayan y pensar en cómo reducirlos.
Será una ventaja significativa solucionar el problema del subordinado: comprar un segundo monitor, acordar un formato de trabajo híbrido, enviarlo a una formación, una conferencia, etc.
- Durante las primeras cuatro semanas, reúnase con colegas y partes interesadas externas clave, inversores y socios de empresas de auditoría y impuestos. El propósito de estas reuniones es identificar y comprender los problemas apremiantes de cada partido y qué cambios se esperan de su parroquia.
Cuando te unes a un nuevo equipo, las personas, inconsciente o deliberadamente, te “escanean” y deciden si deben preocuparse por tu apariencia o no. Al mismo tiempo, por su parte todavía no se comprende cómo se estructuran los procesos, cómo se establece la interacción, qué tipo de relación tenían los empleados con el anterior gerente y los verdaderos motivos de su partida.
Le aconsejo que nos cuente brevemente sobre usted: cómo llegó a este puesto, cuáles son sus objetivos globales y prioritarios en la empresa, qué próximos eventos esperan a sus compañeros. En mi experiencia, gracias a este tipo de reuniones con el equipo y jefes de otros departamentos, fue posible encontrar duplicaciones de algunos procesos y, como resultado, optimizar el tiempo de trabajo.
- En el segundo mes, recomiendo reunirse con subordinados y colegas como líderes de opinión sobre estrategia y negocios operativos para hacer preguntas sobre los problemas de la empresa y las oportunidades de crecimiento sin explotar. Muestre a su equipo su plan aprobado por la gerencia. Díganos por qué es necesario implementar estas tareas y hacia dónde deberían conducir. Comprender la viabilidad de las tareas y el sentido de participación en una causa común motiva a los empleados.
- Durante el tercer mes, establezca asociaciones no solo con el director general y los jefes de departamento de su dirección, sino también con el director operativo y otros altos directivos. Esto le ayudará a no perder las “señales” correctas y se convertirá en un socio vital para sus colegas.
Leer sobre el tema: 10 errores de un directivo novato
Consejos sobre a qué prestar atención
No le dé a sus colegas una respuesta inmediata a pesar de que se espera de ti una acción decisiva, porque fuiste invitado a alcanzar metas. La probabilidad de cometer un error es demasiado alta. Es probable que una decisión apresurada resulte inexacta debido a la falta de información. Es imposible comprender todos los matices de una nueva empresa a la vez.
No ocultes los problemas al propietario., aunque es difícil, es mucho peor retrasarlo hasta el último momento. Después de todo, no hay problema que no pueda resolverse a tiempo. Aquí es recomendable traer un plan de solución, al menos en forma de boceto. Es importante mostrar cómo aborda el problema y qué ayuda necesita.
Un enfoque equilibrado le permitirá integrarse en el trabajo y el equipo en poco tiempo, evitar el agotamiento y contribuir al crecimiento del valor de la empresa y a la implementación de su estrategia. ¡Buena suerte!
Leer sobre el tema: Por dónde empezar en una nueva posición de liderazgo
Foto de portada: Unsplash
Suscríbete a nuestro canal de telegramaspara estar al día con las últimas noticias y eventos!
2024-01-13 16:00:00
#días #director #financiero #estratégico #lugar #nuevo #Cómo #pasar #período #prueba #agotarse,