Los gerentes de hoy tienen una gran oportunidad sin abordar de involucrar y administrar a sus grandes clientes que agotan las ganancias, creando relaciones de beneficio mutuo que aumentan rápidamente las ganancias y aseguran estas relaciones clave con los clientes. A medida que los mercados masivos de ayer se fragmentan, los gerentes deben pasar de una administración de productos de base amplia a una administración altamente enfocada de los segmentos de clientes objetivo, e incluso de los clientes individuales.
En artículos anteriores de HBR, describimos las métricas de ganancias a nivel de transacción, un nuevo e innovador conjunto de métricas de transformación digital. Cuando las empresas usan estas métricas (creando un P&L completo para cada línea de factura), rápidamente ven que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de ganancias:
- Picos de beneficios – sus clientes con altos ingresos y grandes beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios)
- Drenajes de beneficios – sus clientes de altos ingresos y bajos beneficios / pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios)
- Beneficios desiertos – sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen un beneficio mínimo
El aumento potencial de las ganancias al revertir a los clientes que pierden dinero es enorme. Por ejemplo, en un distribuidor mediano, el 18% de los clientes produjeron el 140% de las ganancias y el 28% de los clientes consumieron el 47% de esas ganancias. (El 54% restante de los clientes representó el saldo.) La transformación del 20% de los clientes con pérdidas de ganancias en picos de ganancias produjo un aumento del 40% en las ganancias generales. En otras palabras, enfocar la administración en solo el 7% de sus clientes produjo un aumento inicial del 40% en las ganancias. Así es como los gerentes pueden convertir a sus clientes que agotan las ganancias en picos de ganancias.
Reduzca los costos en ambos lados
Sus clientes que consumen ganancias son una importante fuente potencial de ganancias. Involucrar y administrar a estos grandes clientes de bajo beneficio requiere un proceso muy diferente al que utiliza para sus clientes con ganancias máximas y con ganancias desérticas.
El primer paso esencial para revertir a sus clientes con pérdidas de ganancias es identificarlos. Esto parece obvio, pero la mayoría de las empresas se centran únicamente en hacer crecer a todos sus grandes clientes. Para los clientes con pérdidas de ganancias, esto significa generar más pérdidas. Las métricas de ganancias a nivel de transacción son necesarias para esto porque, sorprendentemente a menudo, el margen bruto no captura los factores más importantes que reducen las ganancias.
En nuestra experiencia, los clientes rara vez son pérdidas de ganancias debido a precios por debajo del mercado; son pérdidas de ganancias debido a un costo de servicio excesivamente alto, generalmente causado por factores relativamente menores que no se ven ni se manejan. La buena noticia es que, a menudo, esto es relativamente fácil de solucionar: puede crear una solución beneficiosa para ambas empresas, lo que aumenta la rentabilidad de los clientes y convierte muchas en picos de beneficios. A este proceso lo llamamos de reducción conjunta de costos – aumentar la rentabilidad al reducir el costo de servicio en lugar de aumentar los precios – precio condicional.
Por ejemplo, un distribuidor al que llamaremos Harbor Supplies (no es su nombre real) decidió recientemente instalar máquinas expendedoras cargadas con sus productos en sus grandes clientes. Las finanzas de Harbour mostraron que este negocio produjo un fuerte crecimiento de los ingresos y márgenes brutos.
Sin embargo, cuando la empresa implementó sus nuevas métricas de ganancias a nivel de transacciones digitales, los gerentes vieron que el negocio de las máquinas expendedoras en realidad estaba agotando las ganancias netas. Las P&L detalladas del segmento de vending mostraron claramente que el problema era que los clientes solicitaban reabastecimientos varias veces a la semana. El costo de recoger y enviar un pedido era más alto que el margen bruto, un problema común que no fue detectado por las finanzas tradicionales, pero que se hizo visible de inmediato con las nuevas pérdidas y ganancias del segmento a nivel de transacción. Esto resultó tan costoso para el cliente como lo fue para Harbour.
Los gerentes descubrieron que los representantes de ventas obtenían bonificaciones por instalación al decirles a los posibles clientes que podían configurar las máquinas para que tuvieran un inventario mínimo e incluso realizar pedidos todos los días. (Los gerentes de compras de los clientes eran responsables del costo de inventario, no del costo relacionado de ordenar y reabastecer las máquinas, por lo que les pareció un buen negocio). Esto estaba haciendo que estos grandes clientes redujeran sus ganancias.
Afortunadamente, esto fue fácil de remediar: el equipo de ventas insertó una cláusula de frecuencia de reabastecimiento en los contratos y se reunió con los clientes para explicarles cómo esto reduciría el costo de pedidos y almacenamiento de los clientes, creando un beneficio mutuo. Prácticamente todos estos clientes con pérdidas de beneficios se convirtieron en picos de beneficios.
Asignar los equipos adecuados a los clientes adecuados
Una vez que haya identificado a sus clientes con pérdidas de ganancias, el siguiente paso es involucrarlos y administrarlos con equipos especializados de múltiples capacidades enfocados únicamente en construir relaciones continuas para reducir el costo de atenderlos y, a menudo, reducir los costos de los clientes. en el proceso. Dado que los problemas de pérdida de ganancias suelen ser problemas operativos de nivel inferior, como patrones de pedidos, el equipo debe estar compuesto por gerentes operativos especialmente capacitados.
Las nuevas métricas digitales a nivel de transacciones son fundamentales para identificar oportunidades de ahorro de costos de beneficio mutuo porque prácticamente todas las mejoras de costos operativos no tienen precio. La mayoría de las empresas contratan a sus grandes clientes con el objetivo implícito de subir los precios, creando una relación de suma cero. Los equipos de drenaje de ganancias, por otro lado, tienen el objetivo explícito de reducir los costos tanto para el proveedor como para el cliente, creando una relación de beneficio mutuo.
Por ejemplo, Natco Distributors (no es su nombre real), una empresa nacional de distribución industrial, siempre había brindado servicio al día siguiente a sus clientes. Muchas veces, esto implicaba costosos envíos y expediciones desde un almacén central si un centro de distribución local se había quedado sin existencias de un producto. Esto fue muy costoso y, de hecho, provocó que varios clientes importantes se vieran en pérdidas de ganancias.
Cuando el equipo dedicado a la pérdida de ganancias de Natco pasó tiempo con estos clientes, vieron que, en muchos casos, la empresa no necesitaba un servicio de un día para otro. El equipo se asoció con los gerentes de contraparte de estas empresas para identificar los envíos que realmente requerían servicio nocturno. Este cambio redujo los costos de expedición y envío cruzado para Natco, convirtiendo a estos clientes en picos de ganancias. A cambio, Natco garantizó el 100% del cumplimiento de los pedidos en las fechas programadas (lo que eliminó los pedidos pendientes ineficientes). Este fue un beneficio importante para estos clientes.
Los equipos de clientes con pérdidas de ganancias tienen visibilidad de las mejores prácticas en toda la gama de sus clientes, lo que les permite comparar empresas similares, identificar qué factores de costo del cliente son problemáticos y cómo mejorarlos, y cuantificar la mejora potencial de las ganancias.
Considere tres elementos de costo
En nuestra experiencia, una pequeña cantidad de elementos de costos ofrecen muchas de las mejores oportunidades de mejora:
Patrón de pedido. Como en el ejemplo de la máquina expendedora, este factor rara vez se gestiona. Es relativamente fácil de cambiar en la mayoría de los casos (aunque algunos pedidos deben enviarse a una hora determinada) y ofrece importantes beneficios tanto para el proveedor como para el cliente.
Por ejemplo, recientemente trabajamos con un importante sistema hospitalario para optimizar su patrón de pedidos de reabastecimiento, considerando los costos conjuntos tanto del proveedor como del hospital. En este conocido y eficiente hospital, pudimos reducir los costos de su cadena de suministro en más del 40%, con un aumento en los niveles de servicio.
Mezcla de productos. En empresas sin métricas digitales a nivel de transacciones, los gerentes de ventas y productos no conocen el beneficio neto real de cada producto. Algunos pedidos de clientes son para un producto con nombre específico, pero la mayoría son para una necesidad genérica, como anteojos de seguridad envolventes. Los productos alternativos que satisfacen esta necesidad a un precio similar suelen tener beneficios netos muy variables. Las métricas a nivel de transacción revelan los márgenes netos de cada producto, lo que permite a los gerentes de producto y representantes de ventas optimizar la rentabilidad de las mezclas de productos sin costo para el cliente.
Esto crea una nueva oportunidad para crear un “catálogo de beneficios” interno para uso de los representantes de ventas. El nuevo catálogo tiene la lista tradicional de productos pero agrega el beneficio neto total de cada uno. En una empresa, los representantes de ventas obtienen informes mensuales sobre la rentabilidad de la combinación de productos de cada cliente, con adiciones y sustitutos de productos de mayor beneficio sugeridos.
Canal de pedidos. La mayoría de las empresas se están moviendo rápidamente hacia EDI (intercambio electrónico de datos o pedidos electrónicos) porque ofrece un ahorro de costos significativo. Sin embargo, las empresas con pedidos de EDI pierden la capacidad de realizar ventas cruzadas, aumentar las ventas y buscar información importante sobre los clientes.
La solución. Utilice EDI para sus pequeños clientes a fin de reducir su costo de servicio, pero para sus importantes beneficios máximos y pérdidas de beneficios para los clientes, de forma selectiva llamar de vuelta una vez que se recibe la orden EDI para realizar ventas cruzadas, ventas superiores y mantener la relación cercana.
Al trabajar de manera continua con los clientes que reducen las ganancias, sus equipos de capacidades múltiples obtendrán una comprensión profunda del perfil y las vías de desarrollo de estos clientes, así como los problemas de costos operativos que pueden solucionarse. Esto permitirá a sus equipos de drenaje de ganancias identificar qué clientes potenciales probablemente se conviertan en drenajes de ganancias intratables.
Este conocimiento es invaluable. Sus equipos de drenaje de ganancias deben asociarse con sus gerentes de ventas para incorporar estos perfiles en sus procesos de selección y administración de cuentas, lo que les permite enfocarse en traer las cuentas que serán picos de ganancias o que podrían convertirse en picos de ganancias y evitar los que serán drenajes de ganancias irreversibles. Aportar todo su conocimiento y experiencia para garantizar que sus representantes de ventas eviten sistemáticamente a aquellos que erosionarán irreversiblemente sus ganancias ganadas con tanto esfuerzo es la mayor palanca de ganancias oculta de todas.