Los ‘lanzamientos de submarinos’ de Efraim Horn y Cyrela

Como la fruta no cae muy lejos del árbol, Efraim Horn apenas habla con los periodistas, a menos que ayude a vender.

Y el copresidente de Cyrela tiene un nuevo producto en el mercado: un edificio de 42 pisos, el noveno más alto de São Paulo, inaugurado en el barrio de Perdizes.

El día de nuestra conversación, Efraim se fotografió con los corredores en el puesto de venta, se preocupó de dar una recorrido para los apartamentos decorados y tuvo mucho cuidado en la paso.

“Si el viento viene del este, se huele el café de las fincas de Minas Gerais”, exagera el hijo de Elie Horn al describir un edificio cercano, un desarrollo comercial de Cyrela, también inaugurado recientemente.

Efraim se hizo cargo de Cyrela junto con su hermano, Raphael, en 2014. Él es responsable del producto y la visión de la marca, mientras que Raphael se encarga de la gestión.

El padre, que ha presidido la empresa desde su fundación en 1978, forma parte del directorio desde 2014, pero sigue activo en la empresa, participando, por ejemplo, en reuniones sobre la elección de terrenos. “Cyrela es casi un parlamentarismo”, dice Efraim.

Para sortear los altibajos de la economía, la receta de Efraim es hacer planificaciones cortas -con ajustes mensuales- y “lanzamientos de submarinos”, aquellos con la capacidad de atraer clientes incluso en un ambiente hostil. “Si hay un tsunami en la superficie, el barco sufre, pero a 100 metros de profundidad, el vidrio ni siquiera se mueve”.

En su opinión, el mercado inmobiliario debería reducirse un 20% este año y las empresas deben ser conscientes a la hora de asumir riesgos. “Es mejor seguir vivo para contar la historia que ser la historia que cuentan los vivos”.

A continuación se presentan extractos clave de la conversación:

Cyrela está lanzando más desarrollos este año que en 2022, a pesar del complicado entorno macro. ¿Por qué?

Intentamos escapar de lo que ya ofrecen otras empresas. Por lo tanto, uno auge acelerará nuestras ventas, pero una economía normal, o más difícil, deja espacio para vuelo a la calidady ahí es donde encajamos.

Si le entregamos una oportunidad, un puente a un universo que el cliente no tuvo, pero que ahora ve que puede tener, queda encantado. Incluso aquellos que no están mirando pueden decidir comprar. Y los que ya querían comprar eligen la mejor relación costo-beneficio ligada a la experiencia. Así logramos sacar productos a la calle. el lanzamiento de En el cielo (el residencial de 42 pisos), un producto único, es un ejemplo de ello.

Otro ejemplo reciente: a finales del año pasado estábamos viviendo el Mundial, o sea, la gente estaba un poco desenfocada. Además, estaba la incertidumbre de un nuevo presidente, tasas de interés muy altas, alta inflación, guerra. En resumen, no fue una época de prosperidad ni de juego.

Decidimos lanzar un emprendimiento en la ciudad de São Paulo con un PSV de R$ 2 mil millones. No lanzamos todo a la vez: la primera fase totalizó R$ 800 millones. En cinco meses, vendimos alrededor de R$ 420 millones. El resto, que se pondría en marcha en dos años, se pondrá en la calle en la segunda mitad de 2023.

Pero había que bajar los precios. Al lanzar el En el cielo, dijo que los precios eran un 10% más bajos. ¿Ha sido esto una constante?

Cuando el volumen lanzado es muy grande, optamos por esta estrategia para dejar parte de la revalorización a nuestro cliente o inversor. Preferimos no capturar todo el potencial de apreciación de cada producto para pasar a los siguientes y mantener nuestro número de PSV entre R$ 5 mil millones y R$ 6 mil millones por año.

Este escenario de lanzamientos y ventas que describiste, ¿se aplica a todo tipo de emprendimientos o solo a los de altos ingresos?

Hablo de la gama alta de la marca Cyrela. En la clase económica y en la clase media, la dinámica es diferente. Nuestra marca de renta baja es Vivaz, que ya opera a R$ 1 mil millones al año. Es un proyecto de futuro a través de la pirámide demográfica de renta brasileña.

Depende de programas sociales como Minha Casa Minha Vida, ¿no?

Sí. Desde que Minha Casa Minha Vida existe, la demanda ha sido constante. De 1980 al 2000 todos quebraron porque el gobierno cerró el financiamiento, los que empezaron a construir se quedaron sin fondos, el cliente no podía pagar. Actualmente hay una política estable.

¿Cómo ve la situación del mercado inmobiliario en la actualidad? ¿Los jugadores están más estructurados o todavía hay aventureros?

Las empresas relevantes son mucho más conscientes y huyen de los riesgos excesivos, porque vieron que quien hizo esto quebró y desapareció. Vieron cerrar a amigos, socios y ex socios, teniendo que vender. Hay una conciencia de que es mejor estar vivo para contar la historia que ser la historia que contarán los vivos. El mercado debería reducirse un 20% este año en términos de lanzamientos; eso es una estimación, por supuesto, porque el año aún está por terminar.

El mercado debería disminuir en un 20%, pero ¿estás proyectando un crecimiento?

Proyectamos permanecer estables, 10% arriba o abajo, dependiendo de las ventas. No juguemos a superarnos por el simple hecho de superarnos. Planeamos una tubería de lanzamientos submarinos. Si hay un tsunami en la superficie, o un maremoto, el barco sufre, pero en el submarino, a 100 metros de profundidad, el cristal ni se mueve. Como tenemos buenos resultados, lanzamos el siguiente. Si las cosas no se ven tan prometedoras, lo posponemos.

Cyrela hizo algo que pocas empresas familiares han logrado en Brasil: una sucesión tranquila y una copresidencia, ya que comparte la presidencia con su hermano Raphael. ¿Cómo lo hiciste y lo hiciste funcionar?

Cyrela es casi un parlamentarismo. El doctor Elie siempre ha sido humilde, sencillo y curioso, por lo que solía escuchar a varios directores y corredores, incluso competidores, antes de tomar decisiones. Esta práctica no ha cambiado. Hoy hay dos copresidentes, pero seguimos con la misma filosofía. Y el Dr. Elie continúa participando en todas las reuniones de la tierra. Entonces sí, ha habido una transición sobre el papel, pero la esencia, el modelo, no ha cambiado.

¿Cómo ve el futuro de Cyrela dentro de cinco o diez años? ¿Qué huecos en el mercado puede ocupar todavía la empresa?

Cyrela la está usando Saber cómo para entrar en mercados complementarios. Tenemos un activo que construye e invierte en almacenes logísticos; la financiera CashMe y el fondo de renta residencial más grande de América Latina, en sociedad con la administradora Vectis. Además, estamos construyendo nuestro primer edificio corporativo para ingresos propios de la empresa, en São Paulo.

Entonces, de cara al futuro, Cyrela será una empresa más diversificada.

No necesitas mirar hacia adelante, solo mira hacia atrás, ya es así.

Pero esto todavía representa una pequeña parte del resultado.

Cyrela no hará suyos los edificios de oficinas negocio principal. Este de al lado era una oportunidad, un terreno comprado en tres años en Perdizes con 6.500 m2 y vista a Cantareira (muestra, en vídeo, la vista que tendrán las oficinas). ¿Sabes lo que hay en el fondo? Minas Gerais. Aquí está la Baixa de Perdizes. Entonces ves el infinito. Si el viento viene del este, se puede oler el café de las fincas de Minas Gerais…

¿Qué charla de ventas, eh?

¿Pero es mentira? Si es mentira, dices vendedor. Esto lo digo para que la persona lo sienta en su piel, para que vibre.

Para finalizar: ¿cómo debería comportarse la economía este año, en su opinión?

Brasil hoy es mucho más estable y sólido que hace 20 o 30 años. Puedes sentir una evolución gradual. Era imposible hablar de ventas de R$ 5 mil millones hace 30 años, por ejemplo. Gradualmente, la gente está ganando más dinero y soñando más. Pero la competencia es grande y también lo son las apuestas.

El peligro en economías como esta es que tenemos picos de sobreoferta seguidos de contracciones y recesiones. No podíamos dar pasos muy grandes, ni hacer planes a largo plazo.

El escenario es mejor, entonces, ¿doblemos el tamaño? De ninguna manera. A pesar de tener más estructura financiera, más crédito, más seguridad jurídica, la planificación siempre se hace año a año y es ajustable mes a mes. La precaución es la misma que hace años.

La economía es un factor neutral para quien ya es brasileño y está acostumbrado. Es un gran signo de interrogación para los extranjeros, que no entienden el país ni lo comparan con Estados Unidos.

giuliana napolitano