Todd Pruzan, HBR
Bienvenido a la toma rápida de video de HBR. Soy Todd Pruzan, editor sénior de investigación y proyectos especiales en Harvard Business Review.
Dado que las partes interesadas esperan cada vez más que las empresas se comprometan con los problemas sociales, el propósito corporativo se ha convertido en un imperativo estratégico que crea beneficios generalizados en todas las organizaciones.
Pero un nuevo informe de Deloitte llamado “C-suite Insights: How Purpose Delivers Value in Every Function and for the Enterprise” revela que, si bien una amplia gama de empresas reconoce el valor del propósito, a menudo luchan por implementarlo, con actividades de “propósito”. desaparecidos y los líderes con frecuencia se alejaban de las operaciones comerciales centrales.
John Mennel, líder de estrategia de propósito en Monitor Deloitte Practice de Deloitte Consulting, es uno de los autores del informe. John, muchas gracias por hablar con nosotros hoy.
John Mennel, Deloitte
Gracias, Todd.
Todd Pruzan, HBR
John, ¿cuál es el propósito y por qué los líderes de C-suite deberían preocuparse por él?
John Mennel, Deloitte
Gran pregunta. Definimos propósito como la razón de ser de una organización y [the] impactos positivos que genera su negocio principal para todos sus grupos de interés y para la sociedad. El propósito de una organización la diferencia y la hace más valiosa a largo plazo.
Y esa es la razón principal por la que todos los líderes deberían preocuparse por ello. Y además de definir el propósito general, aconsejamos a los clientes que realmente se concentren en los sistemas, procesos e incentivos que le permitan cumplir con su propósito de manera constante todos los días, porque esa consistencia en el cumplimiento de nuestras promesas es realmente la clave.
Todd Pruzan, HBR
¿Hay un líder de C-suite en particular que debería ser responsable del propósito?
John Mennel, Deloitte
Realmente no. Cada miembro de la suite C tiene un papel importante y diferente que desempeñar en la definición y activación del propósito. El CEO obviamente es crítico y juega un papel, tanto como campeón como integrador, y conecta el propósito con la estrategia de una empresa.
Muchas empresas, incluida Deloitte, también tienen un director de propósitos o de sustentabilidad que puede ayudar a facilitar el establecimiento de objetivos específicos de la función, permitir la colaboración y la alineación para mejorar los resultados generales. Pero realmente cada líder, desde el CFO, al CIO, al CMO, al CHRO tiene su propio papel que desempeñar.
Todd Pruzan, HBR
¿Qué valor de negocio entrega el propósito a una empresa?
John Mennel, Deloitte
Eso es interesante. La investigación muestra que el propósito genera valor en una amplia gama de partes interesadas, por lo que todo, desde el talento hasta las operaciones, la cadena de suministro, la marca, el costo del capital y la inversión. Y activar el propósito es parte integral en estos días de ser una empresa bien administrada y mostrarse como bien administrada.
Nuestra investigación, la reciente investigación de Deloitte, indica que el talento es actualmente el mayor impulsor de valor con diferencia, con el 79 % de las personas que encuestamos (ejecutivos C-suite) de acuerdo en que el propósito respalda la contratación, el compromiso y la retención de talento. Y el caso comercial para el propósito a menudo se puede hacer únicamente en el juego de talento.
Todd Pruzan, HBR
Bien, entonces, ¿cómo y en qué medida los líderes de C-suite se hacen responsables de las prioridades de propósito?
John Mennel, Deloitte
Existe una gran oportunidad para fortalecer la rendición de cuentas y mejorar en esa área. Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que aunque la mayoría de los líderes de C-suite encuestados, el 70 % del total, indica que el rol está muy conectado (impactado por las prioridades del propósito de su empresa), solo alrededor de un tercio dice que su compensación está ligada a su desempeño frente a esas metas de propósito. Entonces, la verdad es que todavía queda un largo camino por recorrer en materia de rendición de cuentas.
Todd Pruzan, HBR
¿Qué pasos pueden tomar los líderes de C-suite para demostrar efectivamente el propósito?
John Mennel, Deloitte
Te recomendamos cinco cosas para empezar. El primero es articular el por qué de la empresa. Entonces, ¿cómo crea valor su negocio principal para sus grupos de interés y para la sociedad?
El segundo es incorporar el propósito en la cultura organizacional. Entonces, en la cultura real, en el organigrama y en los procesos y sistemas de los que hablé antes.
El tercero es establecer el caso comercial para el propósito de cada función y medirlo con KPI cuantitativos. El cuarto es vincular el desempeño ejecutivo y la compensación con los resultados del propósito.
Y el quinto es elevar el propósito o la función de sustentabilidad dentro de la organización. Y eso a menudo se hace mediante la creación de un director de propósito o de sustentabilidad que informe al director ejecutivo.
Todd Pruzan, HBR
Genial. Bueno, John, esta ha sido una gran conversación. Muchas gracias por acompañarnos hoy.
John Mennel, Deloitte
Gracias, Todd.
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