Existe un amplio acuerdo en que los lugares de trabajo diversos e inclusivos son algo bueno. Estos entornos valoran las contribuciones de todos los empleados y reflejan las características demográficas de la fuerza laboral disponible.
En pocas palabras, es lo correcto. Además, las empresas diversas e inclusivas encuentran y fomentan el mejor talento, aumentan el compromiso de los empleados y mejoran la disposición de los clientes a comprar.
Pero queda un largo camino por recorrer. El asesinato de George Floyd en mayo de 2020 fue un catalizador esclarecedor que ayudó a los líderes empresariales a ver las enormes desigualdades que siempre han existido. Un año después, las partes interesadas (incluidos los empleados y clientes actuales y potenciales) quieren saber si las empresas han cumplido las grandes promesas que hicieron el verano pasado.
Históricamente, las personas de color se han enfrentado a las siguientes grandes disparidades en el lugar de trabajo:
Más bajo de lo esperado tarifas de contratación. Los solicitantes de empleo blancos tienden a recibir más devoluciones de llamada que los solicitantes igualmente calificados de otras razas. Las tasas de contratación (el número de contrataciones como porcentaje del número total de candidatos) para afroamericanos e hispanoamericanos no mejoraron entre 1990 y 2015.
Representación inferior a la esperada en puestos administrativos y de liderazgo. Las personas de color están sobrerrepresentadas en trabajos con salarios más bajos y subrepresentadas en los puestos de liderazgo más importantes. Los estadounidenses de origen asiático y los isleños del Pacífico (AAPI) son los que tienen menos probabilidades de ser promovidos a niveles gerenciales y ejecutivos en los trabajos de alta tecnología de Silicon Valley en comparación con otros grupos. Un total de 21 afroamericanos han ocupado puestos de CEO en Fortune 500, incluidos los cinco que actualmente ocupan el primer lugar. Aunque el número de directores ejecutivos hispanos de la lista Fortune 500 está aumentando, todavía representan menos del 4% de esos 500 puestos de directores ejecutivos. No hay sillas negras, directores ejecutivos o directores financieros de empresas en el FTSE-100.
Experiencias negativas del día a día en el trabajo. Los empleados de color informan constantemente sobre experiencias menos positivas en el trabajo que sus colegas blancos. Aproximadamente el 31% de los empleados de AAPI y el 25% de los empleados hispanos y negros experimentan estereotipos y prejuicios en el trabajo. Los empleados negros dicen que se les trata de manera menos justa y reciben menos apoyo para avanzar. Las empleadas negras se sienten menos valoradas y menos respetadas que las empleadas de otras razas y etnias.
Durante 2020 y en lo que va de 2021, muchas empresas, incluidas McDonald’s, Microsoft, Boeing y Best Buy, se comprometieron a mejorar las prácticas de contratación de diversidad e introducir capacitación en diversidad e inclusión (D&I). La contratación de profesionales de D&I en general también se disparó; más de 60 empresas estadounidenses nombraron a su primer director de diversidad (CDO).
Sin embargo, gran parte de este trabajo aún no se ha arraigado. En una encuesta reciente, el 93% de los líderes estuvo de acuerdo en que la agenda de D&I es una prioridad máxima, pero solo el 34% cree que es una fortaleza en su lugar de trabajo. En otra encuesta, el 80% de los profesionales de RR.HH. veían a las empresas como “haciendo las cosas bien”. En otras palabras, no notaron ningún impacto positivo significativo de las acciones de las organizaciones. Otra encuesta reveló que, si bien el 78% de los profesionales negros cree que los esfuerzos de D&I de los líderes senior son bien intencionados, el 40% escucha más conversaciones que acciones y no ha notado cambios materiales en las políticas o la cultura. Mientras tanto, muchos CDO dejan sus funciones debido a la falta de apoyo estratégico, financiero y político.
Es hora de un nuevo enfoque
Los directorios y los directores ejecutivos se enfrentan a una mayor presión de los inversores para cumplir sus promesas de D&I. Varios administradores de activos, incluido el Sistema de Jubilación de los Empleados de la Ciudad de Nueva York y Black Rock, han pedido a las corporaciones que divulguen los datos de composición étnica, racial y de género de su fuerza laboral como una forma de incentivar el cambio.
Las “iniciativas” únicas de D&I no abordan de manera efectiva estas disparidades de larga data. En cambio, los líderes deben infundir D&I en todas sus organizaciones. Basándonos en nuestra experiencia e investigación, hemos desarrollado cinco estrategias que pueden convertir D&I en una experiencia mejorada para los empleados y una ventaja estratégica para la empresa.
Asegurarse de que el CEO se posicione como el principal campeón de los esfuerzos de D&I.
El director ejecutivo debe adoptar una postura pública, incorporar D&I en el propósito de la organización, ejemplificar la cultura y asumir la responsabilidad del progreso hacia las metas. Deben estar al frente, incluso si un CDO es parte del equipo.
El presidente de PwC en EE. UU., Tim Ryan, ha sido un ejemplo durante al menos cinco años. Fue cofundador de la CEO Action for Diversity and Inclusion después de los tiroteos policiales en el verano de 2016 para impulsar a los ejecutivos de negocios a la acción colectiva en D&I. La publicación de los datos de diversidad de la fuerza laboral de PwC en 2020 reveló que las mujeres y las personas de color están subrepresentadas, especialmente en los niveles superiores, lo que demuestra que incluso las empresas más dedicadas aún tienen mucho trabajo de D&I por hacer.
El CEO de Nielsen, David Kenny, agregó el título de CDO a su cartera de liderazgo en 2018 para poder “establecer objetivos difíciles para nosotros mismos y hacerlos transparentes para nuestra junta y medirlos como medimos otros resultados como los resultados financieros”. Renunció a ese título a un nuevo CDO en marzo de 2020, y señaló el progreso de D&I que su equipo ya había logrado.
Si es miembro de la junta, tiene un papel esencial que desempeñar en la gobernanza de D&I. Debe asegurarse de que haya acciones y cambios que los empleados puedan ver y sentir. Debería hacerle preguntas a su director ejecutivo sobre:
- La experiencia actual y la representación de grupos no blancos.
- Su liderazgo en la estrategia y los objetivos de D&I.
- Su visibilidad para los empleados y la comunidad en estos asuntos.
- El progreso que la empresa está logrando en los objetivos de D&I.
También debe evaluar el impacto, la postura y las actividades de los nuevos candidatos a CEO en sus roles anteriores y sus ambiciones y planes de D&I en caso de que sean nombrados.
Centrar la diversidad y la inclusión en la estrategia empresarial
D&I es mucho más que un “problema de recursos humanos”. Debe ser un ingrediente central en el diseño y ejecución de la estrategia empresarial y debe estar integrado en las actividades de la organización día tras día. Aumentar el número de personas no blancas involucradas en el proceso de estrategia ayudará a desarrollar un propósito central que refleje mejor a un grupo más amplio de clientes y empleados. También le da a la organización más oportunidades y lugares para tener éxito.
Alex Gorsky, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson, quien ha puesto a D&I en el centro de su búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, dijo: “Las mejores innovaciones solo pueden surgir si nuestra gente refleja la diversidad total de individuos, opiniones y enfoques del mundo. . ” Es más probable que un grupo de diseño diverso cree productos y servicios que funcionen para una clientela diversa, evitando suposiciones sesgadas, generalizaciones o atajos. Cuando las organizaciones prueban productos y servicios en un grupo diverso de clientes y empleados potenciales, es más fácil identificar las variaciones necesarias para mejorar la adopción de la oferta final. Y, cuando una empresa tiene una estrategia de D&I en toda la empresa, los líderes pueden usarla para guiar la selección de socios del ecosistema operativo que estén alineados con sus intenciones de D&I.
Channel 4, la compañía de televisión del Reino Unido, anunció una estrategia para “cambiar el enfoque hacia una representación y un retrato auténticos, permitiendo que el público se reconozca en la pantalla”. Este esfuerzo incluso se extendió a “ayudar a (sus) socios y proveedores a tener más confianza en la inclusión y la diversidad” al proporcionar una guía escrita para emplear a personas con discapacidades. Además, el director ejecutivo Alex Mahon estableció seis compromisos contra el racismo que se centraron en el talento en pantalla, el contenido, el modelo de negocio (publicidad), la cadena de suministro y la fuerza laboral en general. Ella le dijo a David:
Channel 4 es único porque tenemos el principio de diversidad escrito en nuestro mandato por el Parlamento. No solo buscamos la diversidad y la inclusión por el mandato, o porque es lo correcto, también lo hacemos porque sabemos que nos convierte en un mejor negocio. Descubrimos, deliciosamente, que nos brinda una ventaja competitiva genuina: atraemos y retenemos a personas de brillantez creativa y comercial a través de nuestras libertades creativas y el público busca nuestra voz independiente y contenido ruidoso.
Como ilustración de este enfoque, Channel 4 anunció planes para “Black To Front”, un día de septiembre próximo en el que toda su programación de programación destacará el talento negro, tanto detrás como delante de la cámara.
Responsabilizar a los líderes ejecutivos de impulsar los resultados de D&I
John Doerr opinó en su libro Mide lo que importa que “las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo “. Las organizaciones pueden utilizar su concepto de objetivos y resultados clave (OKR) para alentar e incentivar resultados significativos de D&I.
Dar a cada líder funcional y líder de unidad de negocio responsabilidad formal para lograr dos conjuntos de resultados de D&I en su parte del negocio: resultados de diversidad que se enfocan en la representación (como resultados de contratación, promoción y movilidad) y resultados de inclusión que se enfocan en el día a día. experiencia diaria (como el compromiso de los empleados, la equidad y los resultados de seguridad psicológica). Muchos grandes empleadores, incluidos Starbucks y McDonald’s, ya están trabajando en la definición de indicadores clave de desempeño para D&I. El director general de la BBC, Tim Davie, ha estipulado que el desempeño y el progreso de cada líder se evaluarán en función de los objetivos de género, etnia, discapacidad y equidad LGBTQ +.
Asegúrese de brindarles a los líderes empresariales responsables acceso al desarrollo organizacional de mejores prácticas, el desarrollo del talento y los recursos de D&I para ayudarlos a lograr estos OKR, en asociación con el CDO y el director de recursos humanos (CHRO). Todo esto debe considerarse una parte fundamental del trabajo diario, no una actividad “fuera de horario”: los líderes ejecutivos deben proporcionar el tiempo y los recursos necesarios para realizar el trabajo. Finalmente, los ejecutivos deben establecer cómo reforzarán el comportamiento deseado del líder y qué consecuencias introducirán cuando los resultados no se alineen con las metas establecidas.
Mitigar el sesgo implícito a nivel sistémico
La investigación de Calvin Lai indica que las organizaciones deben enfocarse en mitigar el sesgo sistémico incrustado en la gestión del talento y otros procesos de toma de decisiones en lugar de enfocarse principalmente en eliminar el sesgo individual.
Muchos procesos de contratación, selección y movilidad profesional operan de maneras que podrían aumentar involuntariamente el sesgo. Por ejemplo:
- Los reclutadores solo anuncian trabajos a una gama limitada de candidatos potenciales o solo se comunican con ciertas escuelas y universidades.
- Los gerentes de contratación utilizan criterios de selección que no se relacionan con el desempeño en el trabajo, como clasificar automáticamente las referencias de los empleados por encima de otros candidatos.
- Los gerentes dan trabajo de alta visibilidad solo a los miembros del equipo del grupo y promociones a aquellos que “conocen a alguien”.
- Los gerentes no seleccionan a personas de color para trabajos orientados al cliente o que generen ingresos que pueden conducir a puestos ejecutivos.
Para abordar estos sesgos, realice una investigación exhaustiva de las políticas y los procesos de gestión del talento para comprender cuáles limitan las oportunidades. Luego, identifique qué líderes, gerentes, recursos humanos y profesionales de D&I deben detener, cambiar o rediseñar.
Pasar de la formación en diversidad al coaching para el desarrollo del liderazgo
Los programas de capacitación en diversidad de una sola vez que se enfocan únicamente en reducir el sesgo implícito no suelen resultar en un cambio de comportamiento sostenido. En cambio, la formación en diversidad es más eficaz cuando forma parte de un enfoque estratégico de toda la empresa, incluye tanto el desarrollo de la conciencia como las habilidades y se lleva a cabo a lo largo del tiempo.
También es esencial enfocarse en entrenar a los gerentes para mejorar sus relaciones con los que lideran, ya que el impulsor más importante del compromiso de los empleados es el comportamiento de los gerentes. Las organizaciones pueden capacitar a los gerentes para personalizar sus interacciones con sus equipos de modo que sea más probable que creen seguridad psicológica y tomen decisiones equitativas con respecto a los procesos que controlan, incluido el pago, la medición del desempeño, los ascensos y las asignaciones laborales.
Estos nuevos comportamientos de liderazgo deberían tener un impacto positivo en el compromiso, la equidad y la seguridad psicológica de los empleados, que los líderes pueden luego medir, rastrear e incentivar utilizando el enfoque OKR.
Existe un acuerdo generalizado sobre la necesidad de mejorar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Pero no es fácil cumplir las promesas hechas. Es hora de adoptar un enfoque más sistemático y coherente. Al seguir estas cinco estrategias, los líderes pueden progresar más y crear una fuerza laboral más representativa, justa y de alto rendimiento.