Es común que las organizaciones tengan paridad de género o se acerquen a ella en los roles de nivel de entrada, solo para ver que el porcentaje de empleadas disminuye a medida que se acerca a la cima. Un análisis más profundo de los datos revela que el abandono de las mujeres se debe principalmente a las disparidades de género en las tasas de promoción, no a las diferencias de género en la contratación o retención. Para abordar este desafío, los autores han identificado un concepto simple y directo: el principio de proporcionalidad de género (GPP), que estipula que un nivel determinado en una organización debe tener como objetivo reflejar la composición de género del nivel inmediatamente inferior. Han trabajado con varias organizaciones que informan que el GPP ha ayudado a lograr una mejora sostenible y predecible en la equidad de género en todos los rangos.
Considere el siguiente escenario: la fuerza laboral de nivel de entrada de una empresa es aproximadamente la mitad de mujeres y la mitad de hombres, pero la proporción de mujeres desciende levemente en todos los niveles. Solo alrededor del 38% de los gerentes son mujeres, luego el 33% de los directores, el 28% de los vicepresidentes senior y el 21% de los ejecutivos de alto nivel. Un análisis más profundo de los datos revela que el abandono de las mujeres se debe principalmente a las disparidades de género en las tasas de promoción, no a las diferencias de género en la contratación o retención.
Si este escenario le suena familiar, es porque lo es. Tomamos prestadas las cifras específicas del último estudio McKinsey / Lean In Women in the Workplace, que refleja las realidades demográficas promedio en 317 empresas norteamericanas. El informe subraya el hecho de que el avance profesional, más que el reclutamiento, es donde muchas empresas deben orientar sus esfuerzos para promover la equidad de género en su organización. Si bien los esfuerzos para diversificar la “tubería” siguen siendo importantes, especialmente en industrias como la tecnología y las finanzas, si las empresas no pueden desarrollar y promover a las mujeres que contratan, será muy difícil para ellas alcanzar la paridad de género, o algo parecido. , en los niveles superiores.
Para abordar este desafío, hemos identificado un concepto que es tan simple y directo como parece: el principio de proporcionalidad de género (GPP). Es importante destacar que también es alcanzable y, según nuestra experiencia, a menudo cuenta con un amplio respaldo en todos los rangos organizativos.
El principio de proporcionalidad de género estipula que un nivel determinado en una organización debe tener como objetivo reflejar la composición de género del nivel inmediatamente inferior. Por lo general, las mujeres están representadas en mayor número en los niveles más bajos, por lo que la aplicación del principio de proporcionalidad de género haría que la representación de las mujeres aumentara con el tiempo.
Tome el ejemplo de la figura siguiente. Si las mujeres representan el 38% de los gerentes en una organización, pero el 50% de los empleados de nivel de entrada, la organización debe establecer una meta para llegar al 50% de mujeres gerentes en un plazo razonable pero desafiante. Del mismo modo, la meta para el nivel de director debe establecerse en un 38% de mujeres, ya que es ahí donde se encuentra actualmente el nivel de alimentador (gerentes). De esta manera, con el tiempo, el principio de proporcionalidad de género ayuda a las organizaciones a hacer crecer su diversidad de género en toda la jerarquía.
Cómo se ve el GPP en la práctica
Trabajamos con una empresa de servicios financieros que puso en práctica el GPP hace unos años, con excelentes resultados. La empresa comenzó analizando cinco años de decisiones de promoción, que abarcan aproximadamente 19.000 empleados y 1.900 promociones. Luego instituyó un cambio de proceso simple: a los jefes de funciones y de negocios se les presentó el desglose por género de todos los candidatos para la promoción antes de que se finalizaran las decisiones. También se les dio una expectativa explícita de que la combinación de género de los promovidos reflejaría la del nivel inferior (es decir, el grupo del que se extrajeron los candidatos a la promoción). Además, para introducir una capa de responsabilidad, se pidió a estos líderes que “cumplieran o explicaran”, es decir, tenían que proporcionar una justificación si se desviaban de la proporcionalidad de género. En solo un año, la firma vio una mejora en las promociones proporcionales al género en el 70% de sus funciones comerciales.
El GPP se puede aplicar a nivel organizacional, funcional, departamental o incluso a nivel de gerente individual. Las empresas deben introducir cuadros de mando que documenten el historial de contratación, promoción y retención de cada gerente en comparación con el grupo disponible durante un período de tiempo adecuado, según la cantidad de promociones que haya supervisado el gerente. (Un período de tiempo más largo hará que los datos sean más significativos; en nuestra experiencia, recomendamos de tres a cinco años).
Cuando presentamos el GPP en Unilever, trabajamos con la empresa para presentar esta información a los gerentes por correo electrónico y en reuniones individuales con sus superiores. Los empleados de Unilever informan que desde entonces han visto una mayor conciencia de DEI en momentos críticos y una toma de decisiones más reflexiva sobre contratación, promoción y retención, lo que contribuyó a que Unilever alcance su objetivo de paridad de género en los roles gerenciales antes de lo programado a principios de 2020.
En la mayoría de las empresas, la implementación del GPP es sencilla porque la representación de género sigue la misma forma piramidal descrita en nuestro escenario de muestra ilustrado anteriormente. Sin embargo, el GPP también se puede adaptar a organizaciones con diferentes composiciones demográficas:
- El GPP se puede aplicar para diversificar el nivel de entrada de una organización: en este caso, el “nivel inferior” es el grupo de talentos disponible, que puede ser drásticamente diferente para un trabajo en ingeniería en comparación con un trabajo en marketing.
- Las empresas con una mayor representación de género a nivel directivo que a nivel de entrada pueden centrarse tanto en llevar esa diversidad de género existente a los niveles superiores como en diversificar por separado el nivel de entrada.
- Las empresas que tienen una estructura de representación de género de tipo reloj de arena con pocas mujeres en los niveles medios pero más en los rangos junior y senior pueden basar sus objetivos de proporcionalidad en los números de nivel de entrada.
- Las empresas cuyos datos actuales revelan que ya están cerca de la proporcionalidad en, digamos, promociones, pueden centrar sus esfuerzos de proporcionalidad en otras áreas en las que tienen dificultades, como la retención o las contrataciones externas de alto nivel.
Es importante destacar que el GPP en sí mismo es neutral en cuanto al género y se puede aplicar para diversificar la representación con respecto a cualquier género. Ayuda a enmarcar la igualdad de género como un esfuerzo colectivo para que todos participen y se beneficien: después de todo, el trabajo de diversidad, equidad e inclusión debe pertenecer a todos los empleados y no eximir a los que actualmente son la mayoría.
¿Por qué abordar la paridad de género de esta manera?
En última instancia, la proporcionalidad de género se reduce a un argumento de justicia e igualdad de oportunidades. Si creemos que los hombres no se adaptan sistemáticamente al lugar de trabajo mejor que las mujeres, es lógico que las mujeres y los hombres deberían avanzan proporcionalmente y, por lo tanto, tienen una participación igual en los puestos de nivel medio en comparación con los puestos de nivel de entrada, y lo mismo ocurre con los puestos de nivel superior.
Cuando este no es el caso, o el campo de juego es desigual o las mujeres “eligen” no jugar. No creemos que la última razón sea significativa: cuando el campo de juego es desigual, las mujeres no tienen muchas “opciones”. Si un equipo de fútbol tiene que jugar cuesta arriba mientras que el otro juega cuesta abajo, es posible que el primero deje el deporte por completo. La proporcionalidad de género presenta un enfoque práctico para nivelar ese campo de juego.
Ahora hemos trabajado con varias organizaciones que informan que el GPP ha ayudado a lograr una mejora sostenible y predecible en la equidad de género en todos los rangos. Se puede poner en funcionamiento rápidamente y es fácil de rastrear porque se basa en un recuento de mujeres y hombres en cada nivel, datos que ya están disponibles en las organizaciones.
Es cierto que el GPP no resolverá los problemas de género de las empresas de la noche a la mañana, y el progreso basado en el principio de proporcionalidad puede ser más lento que con metas radicales de 50-50. Pero para muchas organizaciones, este es precisamente su atractivo. En las empresas donde los hombres actualmente constituyen la mayoría en la mayoría de los niveles, si no en todos, hemos observado que los gerentes de nivel medio y superior se desaniman ante los objetivos de igualdad de género extremadamente ambiciosos que se han impuesto de arriba hacia abajo. A menudo, estos objetivos se sienten tan abstractos que los gerentes se encuentran perdidos en cuanto a lo que realmente deberían hacer año tras año para lograrlos. El GPP soluciona este problema presentando un estándar mínimo simple y alcanzable que se debe tener en cuenta al diversificar una organización.