El 16 de junio de 2021, una reunión del Cuerpo del Instituto Central del Instituto de Ciencias Médicas de toda la India (AIIMS), Nueva Delhi, presidida por el Ministro de Salud de la Unión, discutió una propuesta para tener un liderazgo rotativo en los mejores institutos médicos de la India, incluidos los más nuevos. AIIMS y el Instituto de Posgrado de Educación e Investigación Médica en Chandigarh.
(El autor es el jefe de un departamento en PGIMER.)
En agosto de 2022, el ministro de salud constituyó un comité de cinco miembros para considerar la propuesta en profundidad, así como buscar aportes y comentarios de varias instituciones médicas gubernamentales sobre la idea.
Como era de esperar, el anuncio provocó bastante furor en ambos lados del tema y sacó a la luz una gran variedad de opiniones. Pero una cuidadosa consideración nos lleva a dos conclusiones: una: sobre el conjunto de cosas en las que todos podemos estar de acuerdo; y dos: sobre lo que se debe implementar antes de que se pueda implementar razonablemente un sistema de liderazgo rotativo en estas instituciones.
en que podemos estar de acuerdo
Primero, hay algunos departamentos con problemas, y algunos de ellos tienen jefes de departamento disfuncionales (HOD), mientras que a algunos departamentos les ha ido muy bien, por lo que los HOD merecen el crédito.
En segundo lugar, con el sistema actual vigente desde sus inicios, AIIMS Delhi y PGIMER Chandigarh se han convertido en destacados centros educativos, de investigación y de atención al paciente.
En tercer lugar, debemos reconocer que el sistema rotativo tiene elementos beneficiosos y, al mismo tiempo, aceptar que no será una bala de plata para todos los males que aquejan a nuestros principales institutos. Después de todo, ningún sistema puede ser perfecto.
En cuarto lugar, cambiar el sistema existente por uno de jefatura rotativa es una idea radical. Las ideas radicales son capaces de revolucionar las estructuras existentes para mejorarlas o destruirlas, tal vez de manera irreversible.
Lo que debe estar en su lugar
¿Entonces, qué puede hacerse? Podríamos identificar departamentos que tienen problemas medibles y realizar una evaluación de causalidad para determinar si los problemas son producto de un HOD disfuncional. Sin embargo, si se determina que un HOD es responsable, no está claro cómo se puede o se debe proceder.
También podemos pedir que se restrinjan severamente los poderes de los HOD, por ejemplo, eliminando la necesidad de sus firmas con comentarios del tipo “recomendado y remitido”, que es la norma cuando un miembro de la facultad presenta un proyecto de investigación para la aprobación del comité de ética. . (Personalmente, estoy en contra de las estructuras de poder jerárquicas).
Estos y otros problemas similares nos llevan al resultado lógico más agradable: antes de implementar una idea radical como la rotación de los liderazgos en alrededor de mil departamentos en estas instituciones, debe haber una revisión o auditoría sistemática realizada por investigadores independientes (a diferencia de los funcionarios) sin apuesta por el resultado.
Instituciones como los IIT, JIPMER y otros institutos y universidades de ciencias médicas o afines, donde este sistema se ha implementado durante muchos años, podrían servir como excelentes comparadores.
La primera tarea de los investigadores que realizan este análisis sistemático será estimar la prevalencia de HOD disfuncionales. Luego, tendrán que identificar los parámetros para la evaluación.
Estos podrían incluir métricas de atención al paciente, índices educativos, escalas de calificación, investigación (tanto en calidad como en cantidad), número de publicaciones de investigación, colaboraciones extranjeras, quejas contra HOD que yacen en los institutos e instancias de luchas internas registradas. Se debe acceder a documentos publicados, registros institucionales y otros materiales para el mismo, complementados con investigación cualitativa siguiendo las mejores metodologías. (Esta lista no es de ninguna manera exhaustiva.)
Si esta revisión encuentra que la prevalencia de HOD disfuncionales es superior al 95 %, por ejemplo, el caso de liderazgos rotativos puede ser mayor que si encuentra que los HOD disfuncionales constituyen menos del 5 %.
Un conjunto de parámetros bien seleccionados para la revisión también podría definir la posibilidad de infligir daños irreversibles con un liderazgo rotativo, así como el espacio para sistemas alternativos que eviten las trampas de los existentes.
Todos afirmamos seguir la medicina basada en la evidencia. Una vez que dicha evidencia se genera y circula (preferiblemente a través de una revista revisada por pares), y si demuestra la superioridad inequívoca de un sistema sobre otro, debemos seguir esa evidencia; algunos pueden hacerlo con gusto, otros pueden hacerlo de mala gana, dependiendo de el lado del pasillo en el que se encuentran actualmente.
El autor reconoce las discusiones con sus colegas y pares en AIIMS Delhi, JIPMER y PGIMER Chandigarh que condujeron a este artículo.
Samir Malhotra trabaja en PGIMER Chandigarh. Las opiniones expresadas aquí son personales.