KANSAS CITY, Kan. – Justo después de las 5:30 de una fría mañana de noviembre, David Heide llega a la terminal de embarque en la periferia industrial de Kansas City, Kan., Preguntándose qué nuevo tormento depara el día.
Su compañía, Jack Cooper Transport, entrega autos nuevos a concesionarios de fábricas automotrices en los Estados Unidos. Transporta algunos en tractocamiones y envía más por ferrocarril.
Antes de que la cadena de suministro global cayera en el caos, la terminal funcionaba a un ritmo constante y confiable. Aproximadamente una vez por minuto, un automóvil nuevo salía de la fábrica de General Motors Fairfax de al lado y aterrizaba en el estacionamiento de la terminal. Los vagones trajeron una afluencia predecible de vehículos de otras fábricas de GM. El Sr. Heide, el gerente de la terminal de Fairfax, podía desplegar conductores y cuadrillas de patio con seguridad.
Nadie usa palabras como predecible en estos días. Mientras el Sr. Heide atraviesa el patio oscuro, no tiene idea de cuántos vagones de ferrocarril ha enviado el ferrocarril con poco personal, o cuántos vehículos GM pondrá en espera. No sabe si habrá suficiente trabajo para la tripulación que ha convocado esta semana.
“Ha sido una locura para muchas terminales”, dice Heide.
La Gran Interrupción de la Cadena de Suministro ha convertido las terminales de envío en zonas volátiles llenas de incertidumbres y mejores conjeturas. Casi dos años después de la pandemia, la planificación confiable sigue siendo casi imposible en todos los puntos de la cadena de suministro. Nadie tiene el control total de sus propias circunstancias, ni puede adivinar la suerte de sus proveedores, distribuidores y clientes. El resultado es un ciclo de retroalimentación de variabilidad que impide los esfuerzos por reactivar la economía después de que el virus se apaga.
La terminal de Fairfax destaca una realidad preocupante en la economía global: tantas incógnitas persiguen la cadena de suministro que cualquier apariencia de normalidad permanece lejana, incluso cuando parte del caos disminuye y los precios de envío bajan.
Entre febrero y septiembre, GM detuvo en gran medida las operaciones en su planta de Fairfax debido a una escasez crítica de chips de computadora, un elemento clave en los automóviles contemporáneos. La planta está produciendo nuevamente, ejecutando un turno en lugar de los dos o tres anteriores.
Aún así, como el resto de la industria de camiones, la terminal está luchando para reclutar conductores de camiones en previsión de una eventual avalancha de vehículos nuevos. Por ahora, Heide está resistiendo la presión de GM para moverse más rápido.
“Sus expectativas son que simplemente se puede accionar un interruptor y hay 20 conductores”, dice Heide, de 49 años. “Entonces estoy atascado pagando a 20 personas que no tienen nada que hacer”.
No es que GM sea el culpable. El fabricante de automóviles se enfrenta a sus propios problemas logísticos.
“Nuestros clientes no están tratando de ser un dolor en el trasero”, dice Sarah Amico, presidenta ejecutiva de Jack Cooper Holdings Corporation, que posee y opera la terminal de Fairfax junto con más de otras 30 en América del Norte. “Sus realidades también están cambiando. La cadena de suministro se está rehaciendo en tiempo real “.
Dentro de la terminal, junto al mostrador de despacho, media docena de conductores se sientan en mesas de picnic de madera bajo luces fluorescentes, organizando sus transportes matutinos. Utilizando tabletas, escanean las asignaciones disponibles, cada una etiquetada con el pago correspondiente, que se basa en cuántas millas deben conducir desde la terminal hasta el destino. Eligen por orden de antigüedad.
Dave Pinegar ya ha estado en la carretera durante tres horas, después de haber conducido hasta aquí desde su casa en Wichita, Kansas, casi 200 millas al suroeste.
“El que madruga se lleva el gusano, hombre”, dice.
Se desplaza por las opciones. Una carrera a Broken Arrow, Oklahoma, le reportaría $ 452, mientras que un viaje más largo a Malvern, Ark., Le reportaría $ 717. La ruta más larga, un viaje de 641 millas a Batavia, Ohio, pagaría $ 929, pero lo mantendría alejado de su esposa y sus dos hijas durante al menos una noche.
Selecciona un viaje de regreso a Wichita, que paga solo $ 299. Sin ningún drama, estará en casa a mediodía.
La carga del Sr. Pinegar ilustra las complejidades de la cadena de suministro.
Primero, se detendrá en un concesionario en Emporia, Kansas, y dejará tres SUV Chevy Trailblazer fabricados en una fábrica en Corea del Sur. Luego, continuará a Wichita con dos Chevy Malibus de la planta de Fairfax y un par de Cadillacs: un sedán CT5 fabricado en Lansing, Michigan, y un SUV Escalade producido cerca de Fort Worth, Texas. Finalmente, hay una camioneta pickup Chevy Silverado azul construida en México.
“Un viaje tan largo”, dice el Sr. Pinegar.
A veces, se enfrenta a traficantes enojados, discutiendo cuánto tiempo han tardado en llegar los autos. Pero en los últimos meses, debido a que la escasez de chips ha convertido a los autos en artículos valiosos, con frecuencia es recibido con aplausos e incluso personas que lo graban en video mientras descarga.
“Me siento como si fuera Santa Claus”, dice.
En el patio, poco después de las 6 am, cuando los primeros destellos de luz se filtran a través de un cielo plomizo, el Sr. Pinegar comienza a conducir sus vehículos asignados por la rampa de su remolque como un truco de circo. Luego rueda a través de las puertas y desaparece por la interestatal.
Si algo sale mal, el margen de error se ha reducido.
La semana anterior, uno de los remolques de Heide desarrolló un radiador con fugas y se averió en las afueras de Elkhart, Indiana, a 582 millas de Kansas City.
La empresa hizo remolcar el camión a un taller de reparación local. En tiempos normales, el conductor habría esperado allí a que se reemplazara el radiador. Pero el taller no tenía radiador y no podía ofrecer garantías sobre cuánto tiempo llevaría conseguir uno.
El Sr. Heide tenía que tomar una decisión. Pudo haber dejado a su conductor en Indiana, apostando a que el radiador llegaría antes de fin de semana. Pero sabía que las piezas de automóviles estaban atrapadas dentro de los contenedores de envío en los buques de carga abandonados en los puertos de Los Ángeles a Savannah, Georgia. No tenía idea si el taller de reparaciones tenía suficientes personas para administrar el trabajo, o si el distribuidor de piezas tenía suficientes conductores para entregar el radiador rápidamente.
Y se arriesgó a pagar varios días de alojamiento en un motel para su conductor mientras la carga no se entregaba.
Entonces, el Sr. Heide le dijo a su conductor que alquilara un automóvil y regresara a casa. Hizo arreglos para que otro conductor con base en una terminal de Jack Cooper cerca de St. Louis fuera a rescatar la carga y la entregara a su destino final en Ohio.
Nacido y criado en el medio de Kansas, el Sr. Heide jugó como receptor en su equipo de béisbol universitario. Camina por la terminal con la confianza jovial de alguien acostumbrado a dar instrucciones, mientras acepta bromas implacables aunque afables.
Pero no puede ocultar su frustración por tener que entregar resultados en un sistema dominado por factores que están fuera de su control.
La semana anterior, General Motors le dijo que planeaba liberar cerca de 700 vehículos, con la expectativa de que Heide desplegaría a 12 trabajadores en el patio para cargar los vagones.
En cambio, Heide optó por un enfoque cauteloso, anticipando, correctamente, que aproximadamente una quinta parte de los autos recién lanzados quedarían en espera. Trajo solo seis trabajadores del jardín. Tenía la intención de no absorber los costos de las manos ociosas.
El subdirector de la terminal, Phil Rose, pasa gran parte de su día dentro de una oficina sin ventanas mirando una hoja de cálculo que detalla el inventario de vehículos. Esta mañana, la hoja de cálculo muestra que 1,700 autos producidos dentro de la fábrica de Fairfax GM están estacionados en el patio.
Busca bloques de nueve o diez coches con destino a una ruta lógica. Cuantos más coches, más fácil es el ejercicio. Pero con la planta de GM funcionando solo un turno, la producción ha sido entrecortada. Algunos días, la terminal envía más de 200 automóviles por camión; otros días solo 60.
“Esta cosa está construida para tres turnos, en total”, dice Heide.
El Sr. Heide asume que la normalidad está por venir. Tiene la intención de aumentar, incluso cuando la incertidumbre sobre el suministro socava sus esfuerzos. Espera cinco camiones nuevos, pero la misma escasez de chips que afecta al resto de la industria automotriz significa que probablemente tendrá que esperar al menos seis meses.
Además de todo, él y sus colegas tienen pocos conductores y deben contratar a 15 más, un ejercicio que parece inútil.
“Es horrible”, dice Lindley Davis, directora de recursos humanos de la empresa con sede en Atlanta. “La gente quiere estar en casa. No quieren conducir un camión “.
Jack Cooper es una de las dos únicas empresas representadas por sindicatos que quedan en la industria del transporte de automóviles. Paga salarios de capacitación que alcanzan los $ 90,000 al año, más pensiones y beneficios de salud por los cuales la compañía cubre todas las primas. La compañía ha estado entregando bonos por firmar de $ 10,000.
Aún así, los receptores son pocos.
En una llamada con su equipo de reclutadores, la Sra. Davis escucha informes de solicitantes que hacen “fantasmas”, desaparecen incomunicados o aceptan otras ofertas. Un conductor que aceptó una oferta de trabajo se retiró después de que su empleador triplicara su salario.
El Sr. Heide se encuentra contemplando dos opciones desagradables: podría bajar sus estándares y aceptar que las personas que normalmente no pasarían el corte saldrán de su patio con una carga de autos de $ 1 millón. O podría mantener la línea pero arriesgarse a no tener suficientes controladores cuando aumenta la producción.
Está apuntando a un término medio, trayendo personas con una experiencia intachable pero banderas que podrían haberlos descalificado, como demasiados trabajos diferentes en unos pocos años.
Justo antes de las 3 de la tarde, cuando el sol de la tarde se refleja en los parabrisas del patio, Heide se entera de que hoy solo han llegado 127 vehículos por ferrocarril y mañana solo llegarán 50.
“Eso no es nada en términos de tener un buen inventario para construir cargas”, dice.
Envió a cinco conductores a través del río Missouri a otra terminal de Jack Cooper al lado de una planta de Ford para trabajar en su acumulación.
El Sr. Heide se sienta en su escritorio, revisa su correo electrónico y se prepara para lo que venga después.