Las empresas con ventas en aumento, o que ven el potencial de crecimiento de los ingresos, lógicamente buscan aumentar el tamaño de su fuerza de ventas. Pero hacer esto no es tan simple como contratar el talento adecuado. Las empresas necesitan un plan para adaptar a los nuevos representantes de ventas a la estructura de ventas existente. Siga estos seis pasos para hacerlo bien.
Ante la reducción de los mercados y los compradores con conocimientos digitales que dependen menos de la ayuda de los vendedores, algunas empresas están reduciendo sus fuerzas de ventas. Al mismo tiempo, otras empresas están ampliando notablemente los equipos de ventas para respaldar nuevos productos, buscar nuevas oportunidades para los clientes o competir por una participación en los mercados en crecimiento. Muchos de estos equipos de ventas en expansión venden los mismos productos que permiten canales de ventas digitales y virtuales (por ejemplo, herramientas para chat web, mensajería digital y comunicación por video).
Tener determinación sobre lo que harán más vendedores y qué resultados esperar es solo el primer elemento en una lista de verificación de seis puntos para asegurar el crecimiento exitoso de la fuerza de ventas. Los puntos 2 y 3 tratan de proteger las fortalezas: los clientes existentes y los vendedores sólidos. Los ítems # 4 y # 5 se enfocan en los gerentes de ventas de primera línea y su rol crítico en la incorporación, aculturación y retención de nuevos vendedores. Y el ítem n. ° 6 se trata de escalar y alinear al resto de la organización para respaldar una fuerza de ventas más grande.
# 1: vincule los planes de expansión con las necesidades de cobertura del cliente y los resultados de ventas.
La cantidad de vendedores que se agregarán depende del esfuerzo requerido para llegar a diferentes clientes (o segmentos de clientes) y el impacto de ventas esperado. Criterios como las necesidades del cliente, el potencial, el conocimiento, la autosuficiencia y la preferencia de canal son factores clave para determinar las estrategias de cobertura. Aunque se espera que los vendedores adicionales impulsen el crecimiento de las ventas, las cosas nunca salen exactamente como se planeó. El aprendizaje y la adaptación continuos aumentan en gran medida las probabilidades de éxito con un equipo de ventas más grande. Al rastrear el esfuerzo y los resultados por producto y segmento de clientes, las empresas obtienen información sobre qué tan bien está funcionando una estrategia de expansión de la fuerza de ventas. Y pueden hacer correcciones de rumbo.
# 2: Ocúpate de los clientes existentes.
En la prisa por crecer, los clientes existentes pueden pasarse por alto fácilmente. A menos que la ampliación implique un equipo de ventas completamente nuevo para un nuevo mercado, es inevitable que se produzcan interrupciones en las relaciones entre el cliente y el vendedor. Es importante proteger alto potencial-clientes de altas ventas durante un cambio de relación. Al mismo tiempo, la expansión brinda la oportunidad de reactivar las ventas estancadas a clientes de alto potencial-bajas ventas.
Para clientes con alto potencial de ventas, la reasignación crea un riesgo real de pérdida de ingresos. Una transición intencionada puede hacer maravillas para la retención de la cuenta. En una empresa, el proceso de transición de la cuenta hizo que el personal clave del cliente reasignado se reuniera con el vendedor anterior, el vendedor recién asignado y el gerente de ventas en una serie de reuniones estructuradas de revisión y planificación. Con el gerente de ventas como orquestador de la transición, la nueva perspectiva tuvo un impacto positivo incluso en las cuentas en crecimiento.
Para clientes de alto potencial-bajas ventas, la reasignación puede mejorar enormemente las ventas, especialmente si la relación con el vendedor actual es débil. Los vendedores se enfocan naturalmente en productos y clientes que conocen bien, mientras ignoran inadvertidamente oportunidades menos familiares y más difíciles. Un nuevo vendedor aporta una nueva perspectiva y diferentes productos y fortalezas del mercado, lo que crea oportunidades para impulsar el crecimiento en cuentas que antes se consideraban estancadas o impenetrables.
Por último, los clientes existentes necesitan una apariencia renovada incluso si no están cambiando de manos. La expansión de la fuerza de ventas brinda a los vendedores más tiempo para buscar oportunidades con los clientes existentes.
# 3: Cuide a los vendedores actuales, especialmente a los de alto desempeño.
Cuando los vendedores actuales renuncian a las cuentas (y, por lo tanto, a las oportunidades de ventas), habitualmente escuchamos a los vendedores quejarse: “Me quitaron algunas de mis mejores cuentas”. Este sentimiento puede estar justificado o no. Una forma de compensar parcialmente la ansiedad por perder relaciones familiares es darles a los vendedores algunas cuentas nuevas, incluso cuando abandonen las antiguas.
El grado de angustia durante la ampliación a menudo depende de cómo se les pague a los vendedores. Los planes de compensación de incentivos basados en cuotas son favorables a la expansión porque las cuotas se pueden ajustar para reflejar las reasignaciones de cuentas. Cuando la compensación de incentivos está vinculada al volumen de ventas del territorio, renunciar a las cuentas significa renunciar a la oportunidad de obtener ganancias. Una empresa de dispositivos médicos alivió este dolor de la transición al otorgar a los vendedores la mitad de las comisiones de las cuentas perdidas durante seis meses. Esto también alentó a los vendedores a continuar ayudando con la transición en las cuentas que estaban perdiendo.
Los gerentes de ventas están en el centro de los esfuerzos para retener y motivar a los vendedores de alto desempeño. Las estrategias efectivas incluyen solicitar la ayuda de personal de alto desempeño para implementar la transición, brindarles roles ampliados (por ejemplo, asesorar a nuevos vendedores) y reconocer sus contribuciones en las reuniones de ventas y otros foros de la empresa.
# 4: Enfócate en la aculturación.
Cuando las nuevas contrataciones provienen de múltiples organizaciones externas, se corre el riesgo de crear una mezcolanza cultural incohesiva. Para tener éxito, los nuevos vendedores deben asimilar la cultura deseada. El gerente es clave. No hay sustituto para las reuniones frecuentes con los vendedores en los primeros meses (formales e informales; uno a uno y en entornos grupales). La tutoría y la interacción sostenida con compañeros y supervisores ayudan a moldear los estilos de trabajo de los nuevos empleados para que se adapten a la cultura, al mismo tiempo que apoyan a los nuevos vendedores a navegar en un entorno desconocido. En una empresa, como parte del programa de incorporación, un nuevo ejecutivo de cuentas pasó dos días cada uno con cuatro compañeros diferentes para aprender a manejar. Cada compañero ayudó al nuevo vendedor a aclimatarse mientras se enfocaba en un área específica de aprendizaje: administración del territorio, planificación de cuentas, ejecución del proceso de ventas o priorización de la cartera de productos.
# 5: Evite un problema de rotación durante el primer año.
La rotación entre los vendedores recién contratados suele ser alta. Esto puede ser el resultado de una mala contratación. Un culpable más común es que las personas nuevas no cierran las ventas lo suficientemente rápido y, por lo tanto, no se sienten exitosas. Una compañía de seguros aumenta la confianza y la motivación de los nuevos empleados que no tienen experiencia previa asignándoles algunas cuentas fáciles de cerrar (por ejemplo, clientes habituales). Una empresa de búsqueda de ejecutivos les da a los nuevos vendedores un pequeño salario inicial más una bonificación por lograr los objetivos de la actividad (por ejemplo, llamadas diarias a candidatos, visitas a empresas), lo que mantiene a los nuevos empleados enfocados en establecer su red de referencias. La atención del supervisor a la incorporación, el desarrollo de capacidades y el éxito temprano es el factor más importante para impulsar la retención de nuevos empleados.
# 6: alinee otras partes de la organización para apoyar el crecimiento.
La incorporación de vendedores tiene un efecto dominó en toda la organización, especialmente en las funciones vinculadas al alcance del cliente. Por ejemplo, apoyar a más vendedores puede requerir aumentar la capacidad de gestión de clientes potenciales y operaciones de ventas. Además, puede ser necesario redefinir las responsabilidades de otros roles de ventas, como ventas internas, éxito del cliente y socios de canal.