Los profesores Huggy Rao y Bob Sutton se dieron cuenta de que estaban en lo cierto cuando los ejecutivos de sus clases de gestión e innovación en la Universidad de Stanford comenzaron a ofrecer descripciones vívidas de los obstáculos que se interponían en su trabajo.
“Trabajo en una fábrica de frustración”, dijo uno de los que se había matriculado en su último curso. Otro, de una empresa de tecnología de California, fue más directo. “Profesor, estoy nadando en un mar de mierda. Apenas tengo la cabeza fuera del agua. ¿Y quieres que muestre iniciativa? ¿Cómo es eso posible?”
Una vez que Sutton y Rao desataron la exasperación del personal enredado en trámites burocráticos, desgastado por reglas y procedimientos mezquinos y frenado por quisquillosos gerentes y líderes indecisos, era difícil detenerlos. Los empleados hablaban de “muerte por reunión”, “la torre del no”, “jefes fanfarrones” y “liderazgo por palabrería”. El dúo, que juntos han dedicado más de 70 años a enseñar y estudiar el comportamiento organizacional, comenzaron a recopilar y categorizar la evidencia de esta frustración. Siete años después, lo han destilado en un nuevo libro, El proyecto de fricción, que se publicará esta semana.
Es un título sorprendentemente suave para un tema que provoca tal irritación universal. De hecho, durante un tiempo quisieron llamarlo “The Sh*tfixers”, que era el nombre de su serie de seminarios web sobre el tema y el término inicial para las personas que trabajan para eliminar las malas fricciones (o ineficiencias) en las empresas. “La triste ironía fue. . . nosotros invitamos [on to the show] Estas personas que arreglaron la fricción vinieron y dijeron: ‘Nos encantaría ayudarte, pero ¿puedes cambiar el nombre de Shitfixers a Fixers?’”, dijo Rao en una entrevista virtual junto a Sutton. Los invitados dijeron que les encantó el título, pero que su director ejecutivo no “querría que el mundo supiera que nuestra empresa está llena de mierda”.
Los dos hacen un doble acto jovial. Sutton es también el autor de los más vendidos La regla de no idiota y La guía de supervivencia para gilipollasque explica cómo civilizar la lugar de trabajo y domar a los idiotas que a menudo lo gobiernan.
Su último libro como coautores fue el de 2014. Ampliando la excelencia, sobre cómo las empresas pueden crecer sin atascarse en procesos y jerarquías. En él celebraron casos de éxito de Silicon Valley como Google, Facebook y Salesforce. Pero Sutton explica que casi una década después, “si hablas con la gente de allí, es cada vez más difícil hacer cosas en esas organizaciones”.
Esa sensación de frustración burbujeante los inspiró a buscar formas en que los solucionadores de fricciones, como ahora los llaman, pudieran reducir las capas de burocracia innecesaria y la absoluta dignidad laboral que plagan a muchas organizaciones.
Algunos de los ejemplos que elijan provocarán un movimiento de cabeza en señal de reconocimiento: la representante de servicio al cliente de biotecnología obligada a cambiar entre “15 aplicaciones y 20 ventanas en la pantalla de 13 pulgadas de su computadora portátil de empresa” debido a una sobrecarga de nuevo software desatada por sus gerentes de TI; el director ejecutivo de atención sanitaria apodado Dr. TLDR (por “demasiado tiempo, no leí”) por sus memorandos prolijos y demasiado frecuentes; o el documento de 58 páginas sobre “obtención de un permiso”, emitido por la Comisión de Planificación de San Francisco, que advierte explícitamente a los usuarios que están a punto de entrar en “uno de los procesos más confusos que jamás haya experimentado”.
Sin embargo, una de las razones por las que tardaron tanto en escribir el libro (aparte de la costumbre casi diaria de compartir entre sí los últimos artículos revisados por pares sobre el tema) es que querían demostrar cómo es la fricción, en palabras de Sutton: “ una espada de doble filo . . . Por un lado [it] agota la iniciativa y la colaboración y por otro están las virtudes constructivas de la ‘buena fricción’”.
Los solucionadores de fricciones (esencialmente empleados enfocados en suavizar las prácticas en el lugar de trabajo) deben realizar “revisiones de despedida” periódicas que evalúen y eliminen los malos procesos, reglas y hábitos. Pero también deberían preguntarse: “¿Qué es lo que aquí es demasiado simple, fácil, rápido y barato?”
Ed Catmull, cuando era presidente de Pixar, el estudio de animación, generó buenas fricciones en el proceso de desarrollo de películas como Historia del juguete. “El objetivo no es la eficiencia, es hacer algo bueno, o incluso grandioso”, explicó a Sutton y Rao sobre la forma en que su equipo trabajó en múltiples versiones de la idea original, mejorándola a medida que se desarrollaba la película. Colette Cloosterman-van Eerd, de Jumbo, una cadena de supermercados holandesa, vio la necesidad de compensar el impulso hacia una mayor eficiencia con una buena fricción. Instituyó “carriles lentos” que permitirían al personal de caja conversar con los compradores, en particular con las personas mayores que valoraban más la interacción social que la velocidad.
A veces, incluso se puede utilizar una buena fricción para eliminar la mala fricción. Laszlo Bock, cuando era jefe de operaciones de personal en Google, enfrentó críticas por el largo proceso de reclutamiento de la compañía de tecnología, que a veces involucraba a candidatos y ejecutivos en hasta 25 reuniones. Insistió en que sus colegas le pidieron permiso para realizar más de cuatro entrevistas. Su renuencia a confrontar al jefe automáticamente agilizó el proceso.
Sutton advierte, sin embargo, que los ejemplos sencillos son excepcionales. La mayoría de las veces, eliminar la mala fricción es “un proceso largo y laborioso”.
En 2015, la empresa farmacéutica AstraZeneca lanzó un “centro para la excelencia en la simplificación” bajo la dirección del ejecutivo Pushkala Subramanian. El objetivo del “reto del millón de horas” de AstraZeneca era “devolver” 30 minutos semanales a cada empleado. Las iniciativas individuales incluyeron recortes en el papeleo, tiempos de reunión predeterminados más cortos y una implementación más rápida de tecnología para el nuevo personal.
El proyecto tuvo éxito, pero Subramanian dice que después de su experiencia con AstraZeneca y una posterior tarea de simplificación en otra empresa, estaba agotada. Ahora dirige una nueva empresa relativamente sencilla, Hellowiz, que conecta a profesionales experimentados con emprendedores que buscan asesoramiento. “Gran parte del impulso para simplificar a nivel empresarial requiere que las personas abandonen las viejas costumbres, prueben nuevas formas y traten constantemente de influir en el liderazgo. . . Tiene que ser muy agotador mentalmente”.
La reparación de la fricción tampoco suele ser reconocida. A los candidatos para puestos de alto nivel rara vez se les pregunta cómo suavizaron las malas fricciones o agregaron obstáculos para frenar la toma de decisiones precipitadas. En lugar de ello, “siguen añadiendo más y más”, dice Rao, creando lo que los dos académicos llaman “enfermedad de adición”. Esto puede conducir a una “tragedia de los bienes comunes” organizacional, donde se alienta a los individuos sin darse cuenta a crear daño colectivo.
En lugar de presionar a todos para que avancen más rápido, los líderes deberían considerarse depositarios del tiempo de los demás, dice Rao. “Cuando se enfatiza la velocidad, se genera pobreza de tiempo en la organización. Y cuando la gente se enfrenta a una escasez de tiempo, la gente buena fácilmente puede hacer cosas malas”.
Por el contrario, cuando se solucionan bien las fricciones, puede resultar rentable para toda la organización. Por ejemplo, a los dos años de iniciar su campaña de simplificación, AstraZeneca había ahorrado 2 millones de horas, reinvirtiendo el tiempo en ensayos de medicamentos y mejorando el servicio al cliente. Subramanian y el equipo de AstraZeneca pudieron llevar a cabo un último acto de reparación de la fricción. Confiaron la interminable tarea de racionalización a departamentos y funciones individuales y disolvieron por completo su centro de simplificación.
2024-01-28 07:00:25
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