Si tiene un puesto vacante, volver a contratar a un ex empleado, conocido como boomerang, puede parecer la respuesta fácil porque ya conocen la cultura de la empresa, los matices comerciales y las personas. Pero hay varias razones por las que podría no ser la persona adecuada para el trabajo. El autor presenta cinco preguntas que los gerentes deben hacerse antes de contratar a un ex empleado.
Muchos empleados están en movimiento, buscando la próxima oportunidad. Tal vez quieran un desafío mayor, más dinero o crean que necesitan dejar su empresa actual para avanzar en su carrera. Pero, ¿qué sucede si dejan su empresa y se dan cuenta de que la nueva oportunidad no era tan buena como pensaban, o si se fueron hace años, adquirieron nuevas habilidades y ahora quieren volver? ¿Deberías contratarlos?
Volver a contratar a un ex empleado, conocido como boomerang, puede parecer la respuesta fácil porque ya conoce la cultura de la empresa, los matices comerciales y las personas, pero hay varias razones por las que podría no ser la persona adecuada para el trabajo. Aquí hay cinco preguntas que los gerentes deben hacerse antes de contratar a un ex empleado.
¿Estoy contratando al empleado boomerang porque parece la opción más fácil?
El empleado conoce la empresa, pero ¿el nuevo trabajo es exactamente igual al que dejó? La mayoría de los empleados volverán a un empleador para un puesto diferente o más importante. Considere cómo se adaptarán a un rol diferente y si sus colegas los verán como capaces de ese puesto de nivel superior. Consulte con su gerente anterior (si corresponde), recursos humanos y partes interesadas multifuncionales no solo sobre si el empleado debe ser considerado para volver a contratarlo, sino también sobre sus habilidades interpersonales y su capacidad para adaptarse a situaciones nuevas y dinámicas. Esto lo ayudará a prever cualquier obstáculo para el éxito del boomerang en el nuevo rol.
Luego, piense en cómo encajarán en la cultura de su equipo. ¿Es el mismo equipo o ha cambiado o crecido desde que se fueron? Si es un equipo nuevo, ¿cómo encajará el boomerang con los empleados actuales? ¿Gestionarán a excompañeros que antes eran compañeros? ¿Y cómo afectará eso a la dinámica del equipo? ¿Qué deberá hacer para garantizar una transición sin problemas para el boomerang y el equipo?
Finalmente, ¿equiparas “más fácil” con “sin tiempo de rampa”? Puede pensar que el boomerang no necesita mucha incorporación, especialmente si regresan al mismo equipo, pero las empresas, los equipos y los procesos crecen y cambian, y merecen la misma cantidad de tiempo de rampa que cualquier empleado nuevo. Si vuelven rápidamente al ritmo de las cosas, ¡genial!
¿El boomerang aporta las habilidades y capacidades adecuadas para hacer avanzar el negocio?
Está familiarizado con las habilidades y capacidades que tenía el empleado antes de dejar la empresa. ¿Qué nuevas habilidades y experiencia han adquirido desde que se fueron? ¿Esas habilidades coinciden con la descripción del trabajo y ayudan a hacer avanzar el negocio, o sus habilidades actuales y anteriores son obsoletas en comparación con el lugar al que se dirige la empresa? Asegurarse de que el boomerang tenga las habilidades basadas en las responsabilidades del trabajo y las necesidades comerciales es fundamental para hacer avanzar a la empresa.
¿Me está influyendo el sesgo inconsciente?
Cuando los empleados dejan una empresa, a menudo se mantienen en contacto con antiguos colegas. Si se mantuvo amistoso con el empleado boomerang y habló con él sobre el puesto para el que está contratando, existe la posibilidad de que un sesgo inconsciente haya contribuido a la forma en que diseñó la descripción del trabajo. Considere si redactó la descripción del trabajo de manera objetiva o si la escribió para que coincida con la experiencia y el nivel del boomerang potencial, lo que podría no coincidir con las necesidades comerciales.
El sesgo inconsciente también podría influir en la forma en que maneja a este amigo-empleado. Ser un “amigo-ager”, un amigo que se convierte en gerente, puede generar desigualdad en el equipo. ¿Qué hará para combatir el sesgo inconsciente en las promociones, las revisiones de desempeño y las conversaciones estratégicas generales?
Cuando un amigo de la escuela secundaria me contrató en NBC, tuvimos una conversación detallada sobre nuestras expectativas como gerente y empleado. Tuve la suerte de que era un gran jefe y me proporcionó una amplia retroalimentación y orientación. Si lo veía a él y a su familia los fines de semana, no hablábamos del trabajo ni de ningún empleado, y cuando estábamos en la oficina, no hablábamos de ninguna información personal fuera de un entorno grupal. Era un equilibrio delicado que requería un nivel de madurez para no hacer que los demás se sintieran excluidos de las “bromas internas” o hacerles sentir que sus relaciones con el gerente eran menos significativas que las mías.
La mejor manera de combatir el sesgo inconsciente es comprender qué es, reconocer que puede existir y escuchar a todos los empleados (incluido el boomerang) por igual. Una conversación transparente y detallada con todos los miembros del equipo sobre cómo espera que se comporten como su gerente y qué espera de ellos (que le digan si fracasó en sus esfuerzos por administrar de manera justa) ayudará a que sus empleados se sientan empoderados para discutir cualquier injusticia percibida y combatirá la división dentro de su equipo.
¿Han cambiado las expectativas del “qué” y el “cómo” desde que se fue el empleado?
Es posible que su empresa haya crecido o cambiado desde que se fue el ex empleado, y eso significa que las expectativas de su equipo han cambiado. Es posible que el boomerang haya superado todas las expectativas sobre los resultados y que todos los que los conocían lo adoraran. Pero si las expectativas son diferentes o más altas ahora, ¿podrán cumplir con la misma eficacia que antes?
Comunique cualquier expectativa diferente o superior al boomerang durante todo el proceso de contratación. Deben poder determinar si el rol es adecuado para ellos y si pueden tener éxito en función de las expectativas modificadas. Sin esta transparencia, no podrá tener un entendimiento mutuo de cómo se ve el éxito en el puesto.
¿Podré brindar oportunidades que aseguren la retención a largo plazo?
Como gerente de contrataciones, es su trabajo comprender qué es importante para sus empleados (en otras palabras, sus valores). Si un ex empleado quiere regresar, es importante tener una conversación honesta sobre lo que está buscando, por qué el puesto podría ser satisfactorio para él y qué se necesitará para mantenerlo comprometido a largo plazo. Por ejemplo, si el empleado se fue para adquirir nuevas habilidades, ¿cómo se asegurará de que pueda usar esas habilidades en este nuevo rol? ¿Qué más quieren aprender? ¿Puedes brindarles esa oportunidad? Si el empleado se fue debido a la falta de conexión con su jefe anterior, ¿podrá interactuar con usted con éxito? Si se fueron por un título más alto o más dinero, ¿se sentirán sofocados nuevamente después de un corto período de tiempo sin una promoción o un salto salarial? Sin comprender los valores del empleado, será difícil brindar oportunidades que aseguren la retención a largo plazo.
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Los boomerangs pueden brindar un gran valor a una organización en función de su experiencia previa y las nuevas perspectivas y habilidades adquiridas en otro empleador. Depende de los gerentes asegurarse de que el boomerang pueda aportar ese valor en el nuevo rol.